ZF-Chef spricht über die Zukunft der Mobilität

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Bei einer politisch erzwungenen, abrupten Umstellung auf die Elektromobilität stünden hierzulande, so ZF-Chef Stefan Sommer, Wer
Bei einer politisch erzwungenen, abrupten Umstellung auf die Elektromobilität stünden hierzulande, so ZF-Chef Stefan Sommer, Wertschöpfung und Beschäftigung in der Automobil- und Zuliefererbranche in einer erheblichen Größenordnung auf dem Spiel. (Foto: DEREK SCHUH)
Schwäbische Zeitung

Die Automobilindustrie durchlebt turbulente Zeiten. Elektromobilität, autonomes Fahren und schärfere Umweltstandards sorgen für einen enormen Veränderungsdruck in der Branche. Mitten drin: der traditionsreiche Konzern ZF Friedrichshafen, der sich mit dem milliardenschweren Kauf von TRW vor Jahresfrist zum weltweit drittgrößten Automobilzulieferer aufgeschwungen hat. Hendrik Groth, Chefredakteur der „Schwäbischen Zeitung“, Andreas Knoch und Martin Hennings sprachen mit ZF-Chef Stefan Sommer über die Zukunft der Mobilität, den Standort am See und die Integration von TRW.

Herr Sommer, wie wird der ZF-Standort Friedrichshafen im Jahr 2030 aussehen?

Es wäre vermessen das zum jetzigen Zeitpunkt seriös zu sagen. Die Industrie wandelt sich rasant und Aufträge erstrecken sich nicht über solch lange Zeiträume. Hinzu kommt: Einige Aspekte in unserer Industrie entwickeln sich anders als noch vor einigen Jahren gedacht. Ich kann aber sagen, in welche Richtung wir den Standort entwickeln wollen. Friedrichshafen ist und bleibt die Konzernzentrale unserer weltweiten Aktivitäten. Darüber hinaus bündeln wir hier unsere Engineering- und Technologie-Kompetenz und wollen Friedrichshafen ganz klar auch als Produktionsstandort halten. Ich bin mir nicht sicher, ob im Jahr 2030 am Bodensee noch Nutzfahrzeuggetriebe produziert werden, aber wir werden definitiv darum kämpfen. Das hängt natürlich auch von Rahmenbedingungen ab, die wir nicht selbst beeinflussen können. Das Beispiel MAN hat das gezeigt. Klar ist jedoch eines: Für einen Produktionsstandort brauchen wir wettbewerbsfähige Strukturen – sowohl technologisch als auch preislich. Wenn wir das nicht schaffen, werden wir keine neuen Aufträge gewinnen.

Wird ZF angesichts der rasanten Veränderungen in der Industrie das Geschäftsmodell ändern?

Wenn es nach mir geht, wird ZF das Geschäftsmodell nicht ändern, sondern ausbauen. Wir werden auch in Zukunft mit mechanischen Produkten unser Geld verdienen. Parallel dazu werden wir uns aber mit neuen Aspekten auseinandersetzen, die die Mobilität der Zukunft prägen. Autonomes Fahren ist ein Beispiel dafür, emissionsfreies Fahren ein anderes. Diese Entwicklungen bringen es mit sich, dass Software in unserer hardwarelastigen Branche eine immer größere Rolle spielen wird. Der Einsatz von Software und die Vernetzung bringen neue Funktionalitäten, die wir mitgestalten wollen. Ich glaube allerdings nicht, dass man mit Software per se den gleichen Umsatz und Ertrag erwirtschaften kann. Unser Ziel ist, die Kunden mit intelligenter und vernetzter Mechanik zu überzeugen.

Wie sieht die Mobilität im Jahr 2030 aus? Ist der konventionelle Verbrennungsmotor ein Auslaufmodell?

Der Markt wird sich nicht klar polarisieren. Ich glaube, dass wir ein Nebeneinander der verschiedenen Technologien haben werden – konventionell, hybrid und elektrisch. Die deutsche Automobilindustrie muss sich in diesem Zusammenhang auch überlegen, in welche Richtung sie den Markt im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben entwickeln will. Diese Möglichkeit hat sie. Wir dürfen die Elektromobilität nicht übers Knie brechen.

Wie meinen Sie das?

Eine abrupte Umstellung auf Elektromobilität kann die automobile Produktion und Wertschöpfung in Deutschland in eine schwere Krise stürzen. Nicht nur ZF als großer Getriebehersteller wäre betroffen. Es bräuchte in diesem Szenario auch keine Nadellager mehr, keine Kolben und keine Motorblöcke!Auch die vielen, vielen Mittelständler, die da beschichten, schmieden, schleifen, härten und viele weitere Leistungen erbringen, wären zu einem großen Teil obsolet. Das ist eine bedeutende Industrie, die heute auf Basis ihrer Überlegenheit in der mechanischen Präzision weltweit Markt- und Technologieführer ist. Würden wir das alles zugunsten von Batterietechnik und Elektromotoren aufgeben, würde 90 Prozent der Unternehmen unserer Branche der Boden unter den Füßen weggezogen.

Ist das nicht ein zu düsteres Szenario?

Schauen Sie sich an, wo heute die Batterie- und Halbleiterfabriken stehen. Nicht in Deutschland, sondern in Asien. Und wenn Sie einen Blick in diese Fabriken werfen, sehen Sie, dass dort der Faktor menschliche Arbeit eine marginale Rolle spielt. Der Automatisierungsgrad ist ungleich höher als er heute in der Automobilbranche ist. Auch wenn für den elektromobilen Durchbruch neue Technologien – etwa in der Batterietechnik – notwendig sind: Produktionskapazitäten dafür würden überwiegend nicht in Deutschland aufgebaut.

Sie glauben, dass die deutsche Automobilindustrie die Mobilität der Zukunft so beeinflussen kann, wie es ihr passt?

Nein, aber egal wo die technologische Reise hingeht: Die deutschen Automobilhersteller werden auch in Zukunft noch erfolgreich Autos bauen und verkaufen, wenn sie den Spielraum bekommen diesen Wandel zu gestalten. BMW zum Beispiel zeigt das mit seinen i-Modellen gerade eindrucksvoll. Die Münchener ziehen zurzeit einen komplett neuen Modellpfad auf. Mit einer politisch erzwungenen Entscheidung pro Elektromobilität würden BMW und andere zurechtkommen. Die Frage ist doch aber die, wie viel Wertschöpfung bei einem solchen Szenario in Deutschland verbliebe, wie viele Zulieferer überleben könnten und was das für die Beschäftigung hier im Land hieße. Um bei den i-Modellen von BMW zu bleiben: Da tauchen ganz andere Zulieferer-Namen auf, als Sie sie von den konventionellen Baureihen kennen. Die deutsche Automobilbranche braucht folglich Zeit, um den Wandel von der Mechanik in die Elektromobilität zu organisieren und damit Wettbewerbsfähigkeit und Wertschöpfung in Deutschland zu halten.

Wie lange würde es denn dauern, um den Produktionsstandort Friedrichshafen auf Elektromobilität umzustellen?

Das kommt darauf an, ob man in Friedrichshafen künftig auch Pkw- Technologie produzieren will, denn Nutzfahrzeuge, für die wir hier heute Komponenten fertigen, werden auf lange Sicht nicht voll elektrisch unterwegs sein. Technisch und von der Qualifikation der Mitarbeiter her wäre eine Umstellung langfristig sicher möglich. Allerdings ist die Wertschöpfung bei E-Motoren im Vergleich zu Nutzfahrzeuggetrieben niedriger und die Investitionen für eine Umstellung wären sehr hoch.

Aber nehmen Sie den E-Auto-Pionier Tesla als Beispiel: Die US-Amerikaner haben es geschafft, binnen zehn Jahren ein Elektroauto erfolgreich in die Serienreife zu bringen …

Hat Tesla nachhaltig wirtschaftlichen Erfolg? Das Unternehmen wäre ohne Staatshilfen und Subventionen vermutlich nicht überlebensfähig. Es ist ohne Zweifel eine Leistung, was Tesla auf die Beine gestellt hat. Auch wenn man nicht vergessen darf, dass dabei auch Zulieferer entscheidend mitgeholfen haben. Doch bei aller Technologie-Euphorie: Am Ende des Tages muss eine betriebswirtschaftliche Gleichung aufgehen. Und die kann ich bei Tesla aus meiner Perspektive nicht erkennen, auch wenn das Unternehmen unbestritten einen ganzen Markt angeschoben hat.

Als wie ernsthaft beurteilen Sie die Vorstöße von Firmen wie Google und Apple im Bereich autonomes Fahren?

Schon ernsthaft, aber aus einer ganz anderen Perspektive als traditionelle Automobilhersteller. Sie haben ganz andere Prioritäten. Im Vordergrund steht nicht das Fahren an sich. Google will ein komplett neues Mobilitätskonzept aus der Taufe heben. Der Fahrer – der dann vielleicht gar keiner mehr ist – soll seine Lebenszeit in diesem Fahrzeug ganz anders nutzen können. Es geht dabei weniger um die Entwicklung eines Autos im herkömmlichen Sinn als vielmehr um die Entwicklung eines intelligenten, mobilen Endgeräts. Das eröffnet neue Perspektiven. Autonomes Fahren wäre ohne die Ansätze von Google und Apple heute nicht so weit; Elektromobilität ohne die Vorstöße von Tesla auch nicht. Das heißt aber nicht, dass Google ein besseres Auto bauen kann als ein deutscher Premiumhersteller.

Welche Rolle kann ZF in dieser neuen Welt spielen?

Technologiefirmen wie Google oder Apple sind vor allem in den für das autonome Fahren notwendigen Bereichen des Sehens und Denkens unterwegs. Vereinfacht gesagt geht es dabei darum, die Umwelt zu erkennen und die notwendigen Signale für die Steuerung des Fahrzeugs abzuleiten. Aber allein damit kann ein Auto noch nicht autonom fahren. Es braucht, und jetzt kommt ZF ins Spiel, die Komponenten, die ein Auto um die Kurve fahren lassen, die es verzögern und die es beschleunigen – sie brauchen also Lenkung, Bremsen und einen Antrieb. Um im gerade erwähnten Duktus zu bleiben: Sie brauchen Systeme, die handeln. Die ZF-Technik kann alles: sehen, denken und handeln. Der Bogen kann aber noch viel weiter gespannt werden: Wenn der Kunde vom autonomen Fahren wirklich etwas haben soll, müssen Sie ihm einen neuen Lebensraum im Auto schaffen. Dafür muss er eine flexible Sitzposition einnehmen können, was ein völlig neues Sicherheitskonzept erfordert. Der ins Lenkrad integrierte Airbag funktioniert nämlich nicht mehr, wenn der Fahrer mit dem Rücken zur Fahrtrichtung sitzt.

Um in der Bilderwelt des Sehens, des Denkens und des Handelns zu bleiben: In welcher Marktposition sieht sich ZF im Verbund mit TRW?

Da sind wir so gut positioniert wie kein anderes Unternehmen in der Welt. Wir sind nicht in allen Bereichen Technologieführer. Doch wenn Sie einmal aus großer Flughöhe bei uns ins Produktportfolio schauen, haben wir alles, was ich gerade erwähnt habe. Ich kenne keinen Wettbewerber, der ein ähnliches Technologieportfolio an intelligenter Mechanik hat. Nachfüttern müssen wir noch beim Sehen und Denken – etwa bei Sensorsystemen und intelligenten Steuerungen.

Wie weit sind Sie mit der Integration von TRW?

Was Technik und Produkte angeht, sind wir weiter als ich mir das noch vor Jahresfrist vorgestellt habe. ZF und TRW ergänzen sich in vielen Bereichen nicht nur auf dem Papier. Wir registrieren das immer öfter auch beim Kunden. Was heißt das? Das heißt, dass ZF mit seinen Produkten Lücken bei TRW-Kunden stopfen kann und umgekehrt. Einige Neuaufträge haben wir zudem explizit mit dem Verweis auf die Übernahme gewinnen können – weder ZF noch TRW allein hätten den Zuschlag bekommen. Insofern mache ich den Erfolg der Übernahme auch daran fest, ob wir Marktanteile erobern. Das ist bei Transaktionen dieser Größenordnung nicht in Stein gemeißelt, im Fall von ZF und TRW aber tatsächlich so. Auch bei der Zusammenlegung des Einkaufs und des Vertriebs sind wir weiter als geplant.

Keinerlei Sand im Getriebe …?

Ich möchte es einmal so ausdrücken: Die Flitterwochen sind vorbei und wir sind in der gemeinsamen Wohnung eingezogen. Klar läuft da nicht alles von Beginn an ganz rund. Im Gespräch sind wir beispielsweise bei typischen Governance-Themen – die künftige Führung der Konzernrevision etwa, oder die Steuerabteilung. Diskussionen gibt es in jeder Ehe. Die muss man miteinander lösen, sonst landet man früher oder später vor dem Scheidungsrichter. Bei den wesentlichen Werten passen ZF und TRW gut zusammen und bei den weniger wichtigen kann schon mal das eine oder andere Nervenende blank liegen. Darum muss man sich dann eben kümmern.

Wie passen die unterschiedlichen Kulturen zueinander?

Der unterschiedliche Managementstil ist in der Tat eine Herausforderung. Beide Unternehmen sind in der Vergangenheit signifikant unterschiedlich geführt worden, was übrigens nichts mit der Börsennotierung oder Geografie zu tun hat. TRW ähnelte vom Führungsstil einem Mittelständler, autoritär geführt und stark top-down-getrieben. Alle Entscheidungen liefen über den CEO, der jedes Detail im Unternehmen kannte. Dem haben Sie – ich übertreibe – eine SMS geschickt und nach fünf Minuten das o.k. oder eben auch nicht bekommen. Der ZF-Konzern wiederum war historisch gewachsen stark dezentral organisiert, Abstimmungsprozesse waren komplex und zeitintensiv, es wurde viel in Gremien gearbeitet. ZF war quasi der komplette Gegenentwurf zu TRW – auch wenn sich das Unternehmen mit der neuen Konzernstruktur „Go 4 ZF“ schon vor einigen Jahren mehr Zentralität sowie kürzere und transparentere Wege auf die Fahne geschrieben hat. Die Integration dieser beiden Kulturen hin zu einem einheitlichen Führungsstil nach dem Prinzip „Best of Both“ ist die Herausforderung, die wir jetzt angehen und wo wir in diesem Jahr liefern werden.

Was heißt das für die unterschiedlichen Gehaltsstrukturen bei ZF und TRW? Werden die vereinheitlicht und wenn ja, in welche Richtung?

Die Gehaltsstrukturen zwischen ZF und TRW sind auch nicht unterschiedlicher als jene zwischen einzelnen ZF-Standorten. Maßgeblich für Gehaltsunterschiede ist vor allem, welche Produkte hergestellt werden: Nehmen Sie zum Beispiel die früheren TRW-Standorte Düsseldorf und Koblenz, wo jeweils Bremssättel hergestellt werden. Dort sind die Gehaltsstrukturen ähnlich wie an ZF-Standorten, wo wir einfache Stoßdämpfer produzieren. Die Gehaltsstruktur hängt immer von standortspezifischen Themen ab, und sie kann sich auf dem Sockel des Flächentarifvertrags nach oben oder unter entwickeln. Es gibt ein paar substantielle Unterschiede, etwa die Erfolgsbeteiligung der ZF-Mitarbeiter. Das hatte TRW in dieser Form nicht. Aber da sind wir mittelfristig dran und werden zusammen mit den Arbeitnehmervertretern einen Lösungsweg finden.

Von vielen Mitarbeitern wurde die Übernahme von TRW kritisch gesehen. Wie wollen Sie diese Befürchtungen entkräften?

Es liegt wohl in der Natur des Menschen, dass Veränderungen dieser Dimension erst einmal als bedrohlich aufgenommen werden. Viele verkennen jedoch die Möglichkeiten, die ein Zusammengehen mit TRW für ZF-Mitarbeiter bietet – gerade hier in Friedrichshafen. ZF hat sich vor etlichen Jahren entschieden, zu einem Global Player aufsteigen zu wollen. 2001 wurde Sachs gekauft. Damit hat man bei unseren Kunden in der Automobilindustrie auch eine Erwartungshaltung erzeugt. ZF muss und will mit der Industrie wachsen, sie ins Ausland begleiten. Wir sind auf diesem Weg schon viel zu weit gegangen und haben zuviel erreicht, als dass wir umkehren und wieder wie der Mittelständler vom Bodensee funktionieren können. Und außerdem: ZF hat schon immer neue Märkte, neue Geschäftsfelder gesucht – auch durch Zukäufe. Wenn also jemand von ZF-Kultur spricht, dann ist die kontinuierliche Weiterentwicklung ein Teil davon.

Mit der Übernahme von TRW hat sich ZF ordentlich verschuldet. Können Sie angesichts dessen mögliche Zukäufe überhaupt noch stemmen oder hat der Schuldenabbau künftig höchste Priorität?

Finanzielle Unabhängigkeit ist einer von fünf Eckpunkten unserer Strategie ZF 2025. Finanzielle Unabhängigkeit heißt für ZF, am Finanzmarkt Geld aufnehmen zu können. Dafür brauchen wir von den Ratingagenturen eine Bonität im Investmentgrade, die wir aktuell nicht haben. Deshalb werden wir das Schuldenniveau so schnell wie möglich wieder herunterfahren. Auf Ihre Frage, ob wir bei Zukäufen handlungsfähig wären, heißt die Antwort ja, in gewissen Dimensionen. Eine Akquisition in der Größenordnung von TRW käme sicher nicht infrage – auch wenn es an der Finanzierung wahrscheinlich nicht scheitern würde. Aber ein solches Manöver wäre nicht verantwortungsvoll. Gleichwohl: Unsere Größe macht uns da handlungsfähig, wo wir es brauchen.

Aktuell ermittelt die Staatsanwaltschaft Ravensburg gegen den Gesamtbetriebsratsvorsitzenden von ZF wegen Betrugs. Wie steht ZF zu dem Verfahren?

Es ist ein laufendes Verfahren. Deshalb können wir als ZF nichts dazu sagen. Wir haben den Prozess nicht initiiert und nicht gewünscht und hoffen, dass die Vorwürfe so schnell wie möglich ausgeräumt werden – und zwar auf Basis von Fakten. Stand heute und jetzt gibt es von unserer Seite keine neuen Fakten. Hätten wir welche, würden wir als Unternehmen handeln. Es gibt Indizien, doch die zu interpretieren und zu bewerten ist Sache der ermittelnden Behörde.

Wie steht die deutsche Automobilindustrie im Zuge der VW-Abgasaffäre im Allgemeinen und das Label Made in Germany im Speziellen da? Und was heißt das für ZF?

Es ist falsch, wenn nun die gesamte deutsche Automobilindustrie im Zuge der Abgas-Affäre in einen Topf geworfen und für das Fehlverhalten einiger weniger diskreditiert oder gar als unglaubwürdig hingestellt wird. Allerdings ist es immens schwieriger geworden, glaubwürdig zu argumentieren – vor allem gegenüber politischen Entscheidungsträgern. Hinzu kommt, dass das Thema Umweltschutz eine neue Dimension bekommen hat: In den vergangenen Jahren konzentrierten sich Gesetzgeber und NGOs vor allem auf CO2 und Verbrauch. In diesem Feld haben die Automobilhersteller ganz eindeutige Fortschritte gemacht. Nun rücken Stickoxid-Emissionen stärker in den Fokus. Das Dilemma: CO2- und zugleich Stickoxid-Emissionen zu senken, schließt sich oftmals aus – zumindest mit den von der Branche angestoßenen Entwicklungen, also Downsizing, Magermotoren und weniger Zylinder. Weniger Stickoxidausstoß heißt nicht selten mehr CO2 und umgekehrt. Für die Autoindustrie ist es viel schwerer geworden, die Balance zu finden.

Sie brechen eine Lanze für den Diesel?

Wir brauchen den Diesel. Was man in diesem Zusammenhang nicht vergessen darf ist, dass der Dieselmotor über die verschiedenen Emissionsklassen hinweg bereits deutlich sauberer geworden ist. In der ganzen Debatte um das Für und Wider der Elektromobilität tun wir uns im Moment etwas schwer damit, diese Erfolge zu kommunizieren. - Wir müssen herausfinden, welche Mobilitätskonzepte die Kunden wünschen, und dann die beste und wirtschaftlichste Antriebslösung finden. Ich bin sicher, der Diesel spielt für die nächsten ein bis zwei Dekaden in vielen Märkten noch eine bedeutende Rolle.

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