Kaufland kämpft mit der Digitalrevolution im Einzelhandel

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Schwäbische Zeitung
Crossmedia Volontärin

Neugierig drücken sich Schaulustige an den großen Fenstern des „Handelshof“ die Nase platt. Supermärkte mit Selbstbedienung sind ihnen noch unbekannt. Bis in die 1960er-Jahre machten die Deutschen ihren Einkauf im Tante-Emma-Laden. Nebenher ein Schwätzchen mit der Nachbarin, solange der Kaufmann Mehl und Zucker von Hand abwog. Fleisch und Käse kommen in ein Weidenkörbchen, Einkaufswagen waren unnötig. Auch wenn die Deutschen die Selbstbedienung erst skeptisch beäugten, der Heilbronner Lebensmittelhändler Dieter Schwarz erkannte den Trend, der aus den USA nach Europa schwappte, und sprang auf den Zug auf. Mit seinem Vater eröffnete er vor 50 Jahren in Backnang bei Stuttgart die erste Selbstbedienungsfiliale. Heute ist der 78-Jährige der reichste Mensch Deutschlands.

Damals noch unter dem Namen „Handelshof“ war die Filiale der Grundstein für sein heutiges Imperium: die Schwarz-Gruppe. Zu dem Lebensmittelkonzern gehören Kaufland und Lidl. Erfolgskonzepte, die die Schwarz-Gruppe auf Platz vier der globalen Einzelhändler bringen. 81,1 Milliarden Euro Umsatz hat das Unternehmen laut Wirtschaftsprüfergesellschaft Deloitte 2016 gemacht. Damit ist der Konzern der größte europäische Einzelhändler auf dem Markt. Und dennoch bekommt kaum jemand den Gründer zu Gesicht. Dieter Schwarz gibt keine Interviews, die Öffentlichkeit kennt nur wenige Fotos von ihm.

Die fleißige und verschwiegene Art von Schwarz war die Grundlage für den Erfolg. Gemeinsam mit seinem Vater machte er sich die große Revolution im Einzelhandel zunutze. Er lockte unzählige Deutsche mit dem damals modernen Selbstbedienungskonzept in die Kaufland-Filialen. Doch nach jahrelangem Wachstum steht der Konzern am Scheideweg. Der Onlinehandel läutet die nächste Revolution in der Branche ein, und das Unternehmen des 78-Jährigen stößt mit seiner bislang bewährt verschwiegenen Art an seine Grenzen.

Beim Vater gelernt

Dabei hat das Familienimperium eine lange Tradition. Bereits 1930 führte sein Vater Josef Schwarz, der ebenfalls Lebensmittelhändler war, seine Firma mit der A. Lidl & Comp. zur Lidl & Schwarz KG zusammen. Nach seinem Abitur stieg Dieter Schwarz mit in den Handels- und Fruchthof ein und wurde 1962 persönlich haftender Gesellschafter.

Vorerst konzentrierten sich Vater und Sohn auf den lokalen Großhandel. Nachdem sie in Backnang 1968 die erste Selbstbedienungsfiliale mit rund 1000 Quadratmetern Fläche eröffnet hatten, expandierten sie. Weil der Name Schwarz-Markt oder Schwarz-Handel keine Option war, eröffneten 1973 die ersten Lidl-Discounter, benannt nach dem früheren Partner Lidl. Nach dem Tod seines Vaters übernimmt Dieter Schwarz 1977 die Unternehmensführung – bereits elf Jahre später gibt es 460 Lidl-Filialen in Deutschland.


Lange Schlangen haben sich 1968 bei der Eröffnung der ersten Kaufland-Filiale in Backnang gebildet. Das Geschäft war einer der
Lange Schlangen haben sich 1968 bei der Eröffnung der ersten Kaufland-Filiale in Backnang gebildet. Das Geschäft war einer der ersten Selbstbedienungsmärkte im Südwesten. (Foto: Kaufland)

Heute machen nur US-amerikanische Unternehmen mehr Umsatz als die Schwarz-Gruppe. Laut Deloitte Ranking hält sich Walmart mit 397 Milliarden Euro Umsatz mit weitem Abstand an der Spitze, gefolgt von Costco und Kroger.

Im Laufe der Jahre haben sich immer deutlicher die beiden Geschäftsmodelle der Gruppe herauskristallisiert. Lidl hat als Discounter die günstigeren Preise, aber dafür eine beschränkte Auswahl an Waren. Meist werden die Produkte direkt aus den Kartons verkauft. Das Konzept ist weltweit erfolgreich, Lidl hat Filialen in fast allen Ländern Europas und seit Kurzem in den USA.

Kaufland hingegen konzentriert sich als Vollsortimenter auf eine große Markenauswahl. Neben Lebensmitteln bietet der Supermarkt außerdem Drogerieartikel und weitere Produkte für Küche und Haushalt an. Dabei macht Kaufland mit nach eigenen Angaben 21,6 Milliarden Euro Umsatz etwa ein Viertel des Gesamtumsatzes der Gruppe. Die 1270 Filialen verteilen sich auf sieben Länder in Europa.

Sein Imperium macht Dieter Schwarz nach Berechnungen des Wirtschaftsmagazins „Bilanz“ zum reichsten Deutschen. Er soll ein Vermögen von 37 Milliarden Euro besitzen. Doch erkennen würde ihn wohl kaum jemand. Er hält sich bedeckt und hat nach Informationen des „Manager Magazins“ nur noch minimale Anteile am Konzern. Die Führung übergab Schwarz 2004 an Klaus Gehrig, der den Konzern seitdem leitet.

Gemeinsam verfolgten sie jahrelang eine Strategie der Verschwiegenheit. Über die Unternehmenszahlen gaben sie nichts preis, Öffentlichkeitsarbeit fand nicht statt. Interviews wurden abgelehnt, Fotos gab es nur von Paparazzi. Das änderte sich erst ein wenig, als die Gewerkschaft Verdi 2004 mit dem „Schwarzbuch“ einen Skandal auslöste, in dem die Gewerkschaft Missstände im Unternehmen öffentlich machte.

Unbezahlte Überstunden, Hetze und einen Ton wie beim Militär warf Verdi der Schwarz-Gruppe in seinen Lidl-Filialen vor. Erstmals musste Gehrig in die Öffentlichkeit treten und wies die Vorwürfe von sich. Im Grundsatz will sich die Schwarz-Gruppe aber nicht in die Karten schauen lassen, ein Interview mit der „Schwäbischen Zeitung“ wollten die Verantwortlichen nicht geben.

„Letzten Endes ist das das Geschäftsprinzip. Dass sie keine Transparenz gegenüber der Öffentlichkeit zeigen, passt gut zu dem intransparenten Unternehmen aus einer Stiftung mit zig Gesellschaften“, sagt Günter Isemeyer von Verdi. Allein in den Filialbetrieben gebe es 65 eigene Gesellschaften, sagt Isemeyer. In 44 davon gebe es Betriebsratsstrukturen, doch die würden immer wieder unterlaufen. Verdi wirft der Gruppe vor, mit ihrer Struktur gezielt die Mitspracherechte ihrer Mitarbeiter einzuschränken. Die Stiftung gründe einfach neue Gesellschaften und spalte sich auf in möglichst viele kleine Einzelunternehmen. Denn kleineren Unternehmen stehen gesetzlich entsprechend weniger Betriebsratsmitglieder zu.

Keine Transparenz in der Öffentlichkeit

Vor den Negativschlagzeilen sei das noch schlimmer gewesen, mittlerweile hätten sich die Arbeitsbedingungen deutlich verbessert, sagt Isemeyer. Ein Großteil der Filialen habe Betriebsräte, das Unternehmen beteilige sich an Tarifrunden und zahle sogar mehr als gefordert. Dennoch herrsche eine „absolute wirtschaftliche Intransparenz. Wir wissen nicht genau, wie es dem Unternehmen geht“, erklärt er. Weil das Unternehmen um eine Stiftung organisiert ist, muss die Schwarz-Gruppe keine Bilanz veröffentlichen.

Dann würde wohl öffentlich werden, dass es bei Kaufland nicht mehr so läuft, wie noch vor einigen Jahren. Bereits drei Jahre stagniert das Geschäft nach Informationen des „Manager Magazins“, im Geschäftsjahr 2017/18 soll es erstmals einen Verlust geben. Das Zugpferd Lidl wächst zwar weiter, aber lange nicht mehr so rasant, wie noch im Geschäftsjahr 2015/16. Lediglich fünf bis sechs Prozent Wachstum ist bei Lidl im laufenden Geschäftsjahr noch zu erwarten, schreibt das „Manager Magazin“.

Die Verschwiegenheit des Unternehmens sei einer der Gründe dafür, dass das Geschäft nicht weiter floriert, sagt Gerrit Heinemann. Der Wirtschaftsprofessor der Hochschule Niederrhein ist Experte für Onlinehandel und sagt: „Transparenz statt Verschwiegenheit und Maulkorb. Sonst gewinnt man den War of Talents nicht. Das wird ihnen jetzt schon zum Verhängnis, das sieht man an den Zahlen.“ Mit „War of Talents“ bezeichnen Forscher den Kampf um junge Talente, den Unternehmen heutzutage führen. Insbesondere moderne Internetgiganten würden in direktem Wettbewerb zu den klassischen Unternehmen stehen und ihnen das Personal wegschnappen. Kaufland müsse junge und qualifizierte Mitarbeiter für sich gewinnen, sagt Heinemann. „Mit dieser militärischen Struktur und der Verschwiegenheit geht das nicht. Das ist völlig konträr zu dem, was junge Talente heute erwarten.“

Onlinehandel ein Flop

Dabei hätte Kaufland Internetgiganten wie Amazon mit seinem Onlinegeschäft eigentlich etwas entgegensetzen können, sagt Heinemann. Etwa ein Jahr lang konnten Berliner Kunden im Kaufland-Onlineshop Lebensmittel bestellen und bekamen sie nach Hause geliefert. Doch das Pilotprojekt war ein Flop. „Mit Blick auf die Wirtschaftlichkeit sehen wir, dass sich ein Lieferservice im Lebensmittelbereich auf Sicht nicht kostendeckend betreiben lässt“, schreibt Kaufland.

„Sie hatten da zu wenig Durchhaltevermögen“, sagt Heinemann. Kurzfristig sei das Geschäft nicht kostendeckend, aber auf Dauer würden Experten das völlig anders sehen. Im Vergleich mit anderen deutschen Händlern hatte Heinemann es am ehesten Kaufland zugetraut, mit dem Onlinehandel erfolgreich zu sein: „Jetzt wird dem Aggressor Amazon bei Lebensmitteln im Grunde freier Lauf gegeben und man hat nichts entgegenzusetzen.“

Trotz des Flops plant Kaufland den nächsten großen Schritt: Statt ins Internet zu investieren, expandiert das Unternehmen ins Ausland. 50 000 Mitarbeiter arbeiten nach eigenen Angaben bereits bei Kaufland in Tschechien, Polen, Kroatien, Bulgarien, der Slowakei und Rumänien. Jetzt soll es weitere Filialen in der Republik Moldau und Australien geben. 50 Jahre ist es her, dass Kaufland die erste Filiale in Schwaben eröffnete. In Europa wurde das Unternehmen erfolgreich. Jetzt wagt der Konzern erstmals den Schritt nach Übersee.

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