Innovation gegen hohe Kosten: Wie Chiron-Chef Liske die Produktion im Land halten will

Chiron-Chef Carsten Liske: „Wir produzieren hier an einem der teuersten Standorte der Welt. Und deshalb müssen wir es hier besse
Chiron-Chef Carsten Liske: „Wir produzieren hier an einem der teuersten Standorte der Welt. Und deshalb müssen wir es hier besser machen als anderswo.“ (Foto: Chiron)
Wirtschaftsredakteur

In Carsten Liske hat der Werkzeugmaschinenbauer Chiron seit März 2021 einen neuen Vorstandschef. Im Gespräch mit Andreas Knoch verrät der Manager die Gründe für seinen Wechsel zu dem Tuttlinger Traditionsunternehmen, was er bei seinem Amtsantritt vorfand und warum der Anbieter von CNC-gesteuerten Fräs- und Fräs-Dreh-Bearbeitungszentren erfolgreiche Jahre vor sich hat.

Herr Liske, Sie sind jetzt fast neun Monate Chef von Chiron. Mit etwas Abstand: Was haben Sie bei Dienstantritt vorgefunden?

Ich habe ein hochmodernes Technologieunternehmen mit einer engagierten und sehr loyalen Belegschaft vorgefunden. Viele Mitarbeiter sind schon in der zweiten Generation bei Chiron. Was mir darüber hinaus positiv aufgefallen ist, ist der Innovationsdrang, der auch in wirtschaftlichen schwierigen Zeiten aufrechterhalten wurde, und das Engagement bei Aus- und Weiterbildung. Kurzum: Ich habe ein Unternehmen kennengelernt, das viele tolle Voraussetzungen mitbringt, um langfristig erfolgreich sein zu können.

Die positive Einschätzung Ihres neuen Arbeitgebers ehrt Sie. Gibt es nichts, was Sie verändern müssen oder wollen?

Doch. Bei der Zusammenarbeit der einzelnen Standorte kann Chiron noch besser werden. Das Thema sind wir jetzt auch angegangen. Chiron war bisher multilokal – so möchte ich es einmal bezeichnen. Die Standorte waren durch die verschiedenen Marken geprägt und etwas separiert, auch gesellschaftsrechtlich. Chiron in Tuttlingen und Neuhausen, Stama in Schlierbach und Scherer Feinbau in Alzenau. Darüber gab es eine Holding-Struktur.

Mit der Restrukturierung und der Verschmelzung der Marken auf die Chiron-Gruppe haben wir schlankere Strukturen und effizientere Abläufe geschaffen. Das wollen wir nun auch global umsetzen. Ein Vorteil der neuen Struktur ist, dass vier geschäftsführende Direktoren im operativen Tagesgeschäft tätig sind. Das bringt automatisch viel mehr Interaktion mit sich.

Chiron hat schwierige Zeiten hinter sich. Ihre Kollegin Vanessa Hellwing zeichnete Anfang des vergangenen Jahres noch ein düsteres Bild der Lage. Umsatzwachstum sei auf absehbare Zeit passé, hieß es damals. Wie stellt sich die aktuelle Lage aus Ihrer Sicht dar?

Ich kann diese Einschätzung aus heutiger Sicht nachvollziehen. Damals war nicht abzusehen, wie tief das „schwarze Loch“ werden würde. Eine Hiobsbotschaft jagte die nächste. Doch auf den Einbruch folgte eine sehr starke Erholung, die für Chiron sogar noch deutlich stärker ausfällt als für das Gros der Werkzeugmaschinenhersteller.

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Wir kommen in diesem Jahr auf ein Plus beim Auftragseingang von rund 90 Prozent gegenüber 2020. Branchenweit sind es um die 60 Prozent. Und wir werden bei den Bestellungen über dem Niveau von 2019 liegen. Unseren ursprünglichen Erholungsplanungen sind wir heute deutlich voraus.

Was sind die Gründe dafür, dass Chiron das Ruder so schnell hat herumreißen können?

Zum einen die eingeleiteten Maßnahmen meiner Vorgänger. Das Management um Vanessa Hellwing hat die richtigen Entscheidungen getroffen, um gut durch die Krise zu kommen: Sie haben die Kosten gesenkt, neue Geschäftsfelder erschlossen, die Mitarbeiter in der Flaute qualifiziert und das Innovationsprogramm weiter vorangetrieben.

Zum anderen konnten wir in den Geschäftsfeldern Mechanical Engineering, Medical und Precision Technology zulegen und profitieren gerade stark vom Trend in Richtung Elektromobilität. Das Geschäft mit Strukturbauteilen und Elektromotorgehäusen, Inverter- und Batteriekästen hat deutlich Fahrt aufgenommen und unsere Kunden, die Autozulieferer, investieren gerade kräftig in neue Ausrüstung. Mit unseren neuen Maschinengenerationen, die deutlich größere und anspruchsvollere Bauteile bearbeiten können, haben wir aktuell genau die Produkte, die nachgefragt werden.

Bleiben wir noch kurz bei Zahlen. Die Auftragslage haben Sie gerade illustriert. Wie sieht es mit Umsatz und Ergebnis aus?

Chiron ist ein Familienunternehmen und muss keine detaillierten Zahlen publizieren. Auf diese Vorgehensweise haben wir uns in der Geschäftsführung und mit den Eigentümern verständigt. Nur so viel: Beim Umsatz lagen wir 2019 unter 2018. 2020 ist noch einmal schwächer ausgefallen als 2019. Beim Auftragseingang liegen wir dieses Jahr zwar klar über 2019, kommen aber noch nicht an 2018 heran. 2021 wird ein profitables Jahr.

Mit welcher Geschäftsentwicklung rechnen Sie für die kommenden Jahre?

Ich rechne in den kommenden Jahren mit Umsatzwachstum. Die Nachfrage nach unseren Bearbeitungszentren wird anhalten. Zudem sind wir deutlich breiter aufgestellt als vor der Krise, denn wir haben das Produktspektrum nach oben und nach unten erweitert. Heute können wir unseren Kunden Maschinen sowohl für kleinere als auch für größere und robustere Werkstückgrößen anbieten.

Dadurch erschließen wir neue Marktsegmente – nach unten die Medizintechnik sowie die Uhren- und Schmuckbranche, nach oben neue Automotive-Anwendungen und die Luft- und Raumfahrt.

Wie stark treffen Chiron die Störungen in den Lieferketten?

Wir können uns davon leider nicht abkoppeln. Für ein Unternehmen wie Chiron, das bei Produkten und Arbeitsabläufen auf höchste Effizienz getrimmt ist, ist das eine vollkommen neue, unbefriedigende Situation. Für ein Teil, was früher binnen einer Woche beschafft werden konnte, warten wir jetzt mitunter mehrere Monate.

Wie gehen Sie damit um?

Wir versuchen sicherzustellen, dass bei der „Verwaltung des Mangels“ immer an den richtigen Themen gearbeitet wird und aktuell benötigte Teile priorisiert werden. Wir haben inzwischen eine Taskforce aus Einkauf und Entwicklung aufgestellt, die sich um die Beschaffung kritischer Komponenten kümmert, und die, wo eine Beschaffung nicht rechtzeitig möglich ist, konstruktive Alternativen findet. Die Problematik ist aber längst nicht nur die Knappheit. Auch die Einstandspreise haben extrem angezogen, die wir in diesem Ausmaß nicht direkt an unsere Kunden weitergeben können. Eine Situation wie diese habe ich in meiner Karriere noch nicht erlebt.

Ein baldiges Ende der Knappheit ist nicht zu erwarten. Welche Lehren ziehen Sie daraus?

Eine engere Abstimmung mit den Partnern in der Lieferkette, um die Marktdynamik besser zu beherrschen, ist für mich die zentrale Lehre aus der aktuellen Situation. Das bedingt auch eine höhere Agilität bei den eigenen Prozessen, um schnell auf sich ändernde Kundenbedürfnisse reagieren zu können.

Betriebsbedingte Kündigungen bei Chiron sind wegen des bis 2023 laufenden Haustarifvertrages ausgeschlossen. Welche Perspektiven geben Sie der Belegschaft an den Hauptstandorten Tuttlingen und Neuhausen für die Zeit danach?

Ich bin optimistisch für die deutschen Standorte von Chiron. Wir haben hier eine Reihe hervorragender Voraussetzungen nicht nur für den Fortbestand, sondern auch für die positive Weiterentwicklung: hohe Innovationskraft, eine gute Ausbildung und qualifiziertes Personal. Außerdem haben wir mit dem Neubau der Precision Factory in Neuhausen massiv investiert und versuchen gerade, 100 offene Stellen zu besetzen.

Das ist ein starkes Bekenntnis zum Standort und zeigt: Die Perspektiven sind positiv. Im Moment wäre ich froh, wenn ich mehr Kapazität hätte. Es gibt jedoch ein paar Randbedingungen, die perspektivisch erfüllt sein müssen.

Welche sind das?

Wir produzieren hier an einem der teuersten Standorte der Welt. Das muss man wissen. Und deshalb müssen wir es hier besser machen als anderswo. Die hohen Kosten müssen wir durch entsprechende Leistung und Innovationskraft kompensieren.

Das gelingt uns zurzeit ganz gut – auch wenn ich die Gehaltssteigerungen der vergangenen Jahre durchaus kritisch sehe. Denn es bleibt die Frage, wie lange die Spirale aus steigenden Löhnen und höherer Produktivität aufrecht erhalten werden kann. Und dann kommt es darauf an, offene Stellen auch besetzen zu können.

Das dürfte im Medizintechnik-Cluster Tuttlingen mit attraktiven Unternehmen in einer prosperierenden Branche nicht einfach sein.

Es ist eine Herausforderung, der wir uns stellen. Wir legen einen starken Fokus auf betriebliche Aus-und Weiterbildung und die Auszubildenden, die bei Chiron gelernt haben, bleiben uns in der Regel auch treu. Doch damit allein besetzen wir keine 100 offenen Stellen. Deshalb müssen wir als Arbeitgeber attraktiv für potenzielle Mitarbeiter sein.

Da geht es einmal mehr nicht nur um das Gehaltsniveau. Immer wichtiger werden Themen wie Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb der Organisation, flexible Arbeitszeiten oder nachhaltiges Wirtschaften.

Herr Liske, Sie haben in Ihrer bisherigen Karriere ausnahmslos in der Schweiz. Wie kam es zum Wechsel nach Deutschland und mussten Sie lange überlegen?

Ich war nicht auf der Suche nach einer neuen Aufgabe. Doch wie das manchmal so ist: Eines Tages erhält man einen Anruf und dann überlegt man. Für einen Wechsel zu Chiron haben die Unternehmenskultur und die Stabilität im Gesellschafterkreis gesprochen. Das hat mir gefallen und ist in vielerlei Hinsicht vergleichbar mit meinem früheren Arbeitgeber Rieter, der, obwohl börsennotiert, auch auf stabile Ankeraktionäre bauen kann. Gereizt hat mich ferner, noch einmal eine andere Industrie kennenlernen zu können.

Das Automodell Trippel SK 10: Auch ein kurzer Ausflug ins Automobilgeschäft gehört zur Chiron-Geschichte. Er war aber nicht von
Das Automodell Trippel SK 10: Auch ein kurzer Ausflug ins Automobilgeschäft gehört zur Chiron-Geschichte. Er war aber nicht von Erfolg gekrönt. (Foto: Chiron)

Und schließlich habe ich mit 48 Jahren ein Alter, in dem man noch einmal ein neues Kapitel in der Karriere aufschlagen kann. Es ist immer schwer, aus einer Position wegzugehen, in der man über Jahre vieles bewegt hat, aus einem Unternehmen auszuscheiden, das sehr gut für die Zukunft aufgestellt ist. Am Ende aber haben die Argumente für die neue Aufgabe überwogen. Bereut habe ich diesen Schritt noch nicht einen Tag.

Jubiläumsjahr 2021: Die Chiron-Gruppe feiert 100-jähriges Bestehen

Das Unternehmen wird 1921 von dem Stuttgarter Kaufmann Otto Staebler und dem Tuttlinger Fabrikant Gottfried Schnell als „Fabriken für feinmechanische Apparate und chirurgische Instrumente GmbH“ gegründet. Ein Jahr später erfolgt die Umfirmierung in Chiron-Werke. Gefertigt werden chirurgische Instrumente und Essbestecke. In den Jahren nach dem zweiten Weltkrieg gleicht Chiron einem Gemischtwarenladen und fertigt, was gebraucht wird. Das Unternehmen versucht sich sogar als Autobauer – bleibt aber erfolglos.

Precision-Factory in Neuhausen ob Eck: In dem für 30 Millionen Euro erbauten und 2019 eröffneten Werk können jährlich bis zu 450
Precision-Factory in Neuhausen ob Eck: In dem für 30 Millionen Euro erbauten und 2019 eröffneten Werk können jährlich bis zu 450 Maschinen gefertigt werden. Aktuell arbeiten dort 300 Beschäftigte. (Foto: Chiron)

Ab den 1950er-Jahren entwickeln sich Kompressoren und Druckluftgeräte zum Kerngeschäft von Chiron. 1957 wird das Unternehmen von der Hoberg & Driesch GmbH übernommen, die zu diesem Zeitpunkt mit Stahlrohren handelt. Die Motivation: Man will eine produzierende Sparte im Firmenportfolio haben. Peter Hoberg und Toni Driesch erkennen die Kompetenz von Chiron im Maschinenbau und beschließen den Einstieg in den Werkzeugmaschinenbau. Das Geschäft wächst – auch durch Übernahmen. 1997 wird der Hersteller von Bearbeitungszentren Stama aus Schlierbach gekauft, 2012 die Mehrheit an Scherer Feinbau aus Alzenau.

2018 erwirtschaftet Chiron einen Umsatz von 500 Millionen Euro, ein Jahr später werden hochmoderne Fabriken in Neuhausen ob Eck und im chinesischen Taicang eingeweiht. Dem Rekordjahr 2018 folgt erst der Einbruch in der für das Unternehmen wichtigen Branche Automotive, dann die Corona-Pandemie. Im Zuge der Restrukturierung werden die Produktion in Schlierbach aufgegeben und Scherer Feinbau verkauft. Heute beschäftigt die Chiron Group weltweit 1700 Mitarbeiter, im Inland sind es 1200.

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