Hymer-Gruppe verändert ihre Strukturen

Lesedauer: 26 Min
Vorstandsvorsitzender Martin Brandt (links), Betriebsratschef Januzs Eichendorff: einig bei der neuen Strategie, uneins bei der
Vorstandsvorsitzender Martin Brandt (links), Betriebsratschef Januzs Eichendorff: einig bei der neuen Strategie, uneins bei der Frage, wie viele Leiharbeiter ein Wohnmobilbauer wie die Erwin-Hymer-Gruppe braucht. (Foto: Felix Kästle)
Schwäbische Zeitung
Ressortleiter Wirtschaft

Mehr als 20 Marken gehören inzwischen zu Europas größtem Wohnmobilbauer, der Erwin-Hymer-Gruppe (EHG) mit Sitz in Bad Waldsee (Kreis Ravensburg). Um die Werke effizient zu steuern, stellt der Vorstand die Produktion zurzeit auf eine Plattformstrategie um, was bei der Arbeitnehmervertretung außerordentlich positiv ankommt. Die „Schwäbische Zeitung“ hat mit Vorstandsvorsitzendem Martin Brandt und Betriebsratschef Janusz Eichendorff über die neue Strategie gesprochen – und erfahren, dass die beiden sich zwar bei der neuen Organisation einig sind, die Themen 28-Stunden-Woche und Leiharbeiter aber völlig unterschiedlich sehen.

Die Erwin-Hymer-Gruppe ist in der vergangenen Zeit kräftig gewachsen – vor allem durch Zukäufe: Roadtrek in Kanada, die Explorer-Gruppe in Großbritannien. Was kaufen Sie als nächstes?

Brandt: Wir haben uns in den vergangenen zwei Jahren im Umsatz fast verdoppelt – von 1,2 Milliarden Euro auf 2,1 Milliarden Euro – und zwar organisch, aber eben auch anorganisch durch Zukäufe. Da muss man nun schon aufpassen, damit man der Organisation nicht zu viel zumutet.

Das klingt nicht nach weiteren Zukäufen.

Brandt: In Europa müssen wir aus kartellrechtlichen Gründen auf alle Fälle vorsichtig sein, weil wir da schon große Marktanteile in den wesentlichen Märkten haben. In Nordamerika sind wir allerdings in einer anderen Position, da könnte noch eine Akquisition kommen.

Wie sieht es mit Asien aus?

Brandt: Der Weltmarkt spielt zu 90 Prozent in Nordamerika und Europa. Nach Asien exportieren wir bislang nur.

Wie viele Fahrzeuge der EHG gehen jedes Jahr nach Asien?

Brandt: Das sind im Jahr etwa 1000 Fahrzeuge. Aber gerade in China werden wir nicht mehr weiter wachsen, weil die Fahrzeuge mit Importzoll, Steuer und Transport doppelt so teuer werden. Ein Wohnmobil, das hier zwischen 70 000 und 80 000 Euro kostet, müssen wir in China für 160 000 Euro anbieten. Dort wird etwas geschehen.

Sie überlegen, in China mit einem chinesischen Partner eine Produktion aufzubauen?

Brandt: Ja, wir könnten dann von dort aus Südkorea und Japan bedienen. Dort sind wir die Nummer eins unter den ausländischen Anbietern.

Der Wohnmobilbauer Hymer aus Bad Waldsee hat sich in die Erwin-Hymer-Gruppe verwandelt, die mittlerweile eine beeindruckende Palette von Marken angesammelt hat. Wie wichtig ist die Eigenständigkeit einer Marke?

Brandt: Die Eigenständigkeit einer Marke ist nach wie vor wichtig. Viele unserer Kunden bleiben einer Marke ihr Leben lang treu. Diese Unverwechselbarkeit wollen wir erhalten – gerade vor dem Hintergrund der Umstellung auf eine Plattformstrategie.

Was heißt das konkret?

Brandt: Im Wohnmobilbereich haben wir zehn verschiedene Plattformen, im Wohnwagenbereich fünf verschiedene. Und unter einer Plattform verstehen wir die Summe aller gleichen Teile. Im Einstiegssegment ist die Zahl der gleichen Teile höher, bei den Premiumfahrzeugen ist sie niedriger.

Was bedeutet das?

Brandt: Bei einem Wohnmobil im Mittelklassesegment sind zum Beispiel 70 Prozent der Teile gleich, also Fahrgestell, Wände, Fenster. Der Entwickler von Dethleffs entscheidet sich also für eine Plattform, dadurch sind 70 Prozent der Einzelteile vorgegeben – über 30 Prozent der Teile kann er individuell entscheiden, um so die Anmutung, die Ausstattung und das Flair spezifisch auf die Marke Dethleffs auszurichten. Ein Entwickler der Marke Bürstner wählt möglicherweise dieselbe Plattform, baut aber bei den 30 Prozent völlig andere Teile ein und entwickelt ein anderes Wohnmobil.

70 Prozent gleiche Teile, das ist ein relativ hoher Anteil. Müssen die Entwickler da nicht einen großen Teil ihrer Entwicklungskompetenz aufgeben?

Brandt: Der Teil der Entwicklung, der individuell gestaltbar ist, liegt nicht in den 70 Prozent, sondern in den 30 Prozent. Die Entwickler haben nun mehr Zeit, sich Gedanken um die ungleichen Teile zu machen, die Teile, die das Spezifische eines Fahrzeuges dann prägen. Die Routinedinge fallen weg, und sie haben mehr Zeit, um kreativ sein zu können. Insgesamt können wir die Entwicklung natürlich dadurch auch beschleunigen.

Wie beurteilt die Arbeitnehmervertretung die Plattformstrategie?

Eichendorff: Die Plattformstrategie und die modulare Bauweise erleichtern die Arbeit, das sieht auch der Betriebsrat so. In den vergangenen Jahren ist zu Recht kritisiert worden, dass zu wenige Innovationen entwickelt worden sind. Mit der Plattformstrategie haben wir nun mehr Freiheiten, das zu tun. Wir haben in den Bereichen Personal aufgebaut, um auch die neuen Herausforderungen im Hinblick auf die Elektromobilität, autonomes Fahren und die Ausstattung der Zukunft in den Griff zu bekommen. Wir müssen einfach besser sein als die anderen Hersteller.

Wo werden die Plattformen entwickelt?

Brandt: Das geschieht dezentral. Wir wollen keine zentrale Entwicklung in Bad Waldsee. Sondern jede Plattform ist im Prinzip einem Werk zugeordnet. Dieses Werk ist dann zuständig für die Weiterentwicklung und die Pflege der Plattform. Jedes Entwickler-Team einer Marke bekommt zudem eine bestimmte Aufgabe im Konzern. Detleffs hat zum Beispiel das Thema Elektromobilität. Die Detleffs-Entwickler forschen und bauen die Prototypen für dieses Thema und unterstützen die übrigen Teams mit ihren Ergebnissen.

Gibt es da keine Konkurrenz zwischen den einzelnen Entwickler-Teams?

Eichendorff: Im Gegenteil, ich sehe das als klaren Vorteil. Während man sich bei Detleffs intensiv mit alternativen Antrieben beschäftigt, können sich andere Marken intensiv mit anderen Themen auseinandersetzen und so Zeit und Geld sparen. Und die Lösungen von Dethleffs übertragen wir dann auf die übrigen Marken.

Ist die Plattformstrategie mit 70 Prozent gleichen Teilen schon ausgereizt oder kann das noch gesteigert werden?

Brandt: 70 Prozent sind schon ein hoher Wert, im Mittelklassebereich können wir vielleicht noch auf 80 Prozent gehen – höher auf keinen Fall, weil dann die Eigenständigkeit der Marke verloren geht.

Was bedeutet die Plattformstrategie für die Produktion?

Brandt: Wir wollen spezialisierte Werke. Früher hat jede Marke alle Segmente abgedeckt. Das war ineffizient. Heute sind einzelne Segmente verschiedenen Standorten zugeordnet, weil wir in der Gruppe den Ausgleich haben.

Wird es zu Produktionsverlagerungen kommen?

Brandt: Ja. Wir werden zum Beispiel Sassenberg zu einem reinen Wohnwagenwerk machen. Die Wohnwagen von Bürstner haben wir schon von Kehl nach Sassenberg verlagert. Umgekehrt werden die nächsten Wohnmobile von LMC in Kehl gebaut.

Jedes Werk wird in Zukunft also bestimmte Produkte bauen.

Brandt: Genau. Sassenberg ist unser Kompetenzzentrum für Wohnwagen, Isny das für Campervans, Kehl und Neustadt bauen Wohnmobile. In Bad Waldsee haben wir den Premiumbereich der Reisemobile.

Wie reagiert die Belegschaft auf die Produktionsverlagerungen?

Eichendorff: Es hängt davon ab, wie alles umgesetzt wird. Im Moment gibt es keine grundsätzlichen Bedenken von unserer Seite. Wichtig ist, dass die Entscheidungen zu Wachstum und einem zielführenden Aufbau von Personal führen. So sieht es zurzeit aus. Es sieht nicht so aus, dass wir durch die Plattformstrategie Jobs verlieren.

Gibt es Rivalitäten zwischen den Standorten? Neid, wenn Produkte verlagert werden?

Eichendorff: Im Moment ist das noch nicht so relevant, weil bis jetzt noch wenige Produkte vollständig verlagert worden sind. Der Betriebsrat ist bei dieser Thematik aber natürlich sehr vorsichtig. Im Moment spürt die Belegschaft viel eher die hohe Auslastung. Alle arbeiten an der Kapazitätsgrenze. In der Geschichte des Unternehmens haben wir noch nie so viele Aufträge gehabt.

Brandt: Früher gab es eine Eins-zu-Eins-Beziehung zwischen Marke und Werk. Sassenberg hat eben LMC-Fahrzeuge gebaut. Nun ist Sassenberg ein Werk der EHG und produziert LMC, Dethleffs und Bürstner. Es ist für die Leute schon ein Umdenken nötig, damit sie genauso stolz sind, wenn sie jetzt ein Bürstner-Fahrzeug machen wie früher ein Fahrzeug von LMC.

Wie äußert sich die gute Auftragslage am Band? Wie ist die Stimmung bei den Mitarbeitern?

Eichendorff: Natürlich muss an manchen Standorten ab und an an Samstagen gearbeitet werden. Aber die Arbeit ist gut vorausgeplant. Wir legen am Anfang des Geschäftsjahres die Produktionszeiten fest – und halten die zumeist ziemlich genau ein. In Bad Waldsee sind wir in den vergangenen Jahren besser gefahren als die Deutsche Bahn.

Brandt: Wir setzen uns im Frühjahr mit unseren Händlern zusammen und gehen im Einzelnen durch, was habt ihr im vergangenen Jahr verkauft, welche Fahrzeuge aus welchen Baureihen braucht ihr im nächsten Jahr. Danach richten wir dann unseren Produktionsplan aus.

Wie sieht es mit Synergien in den Bereichen Personal, Einkauf und Vertrieb aus?

Brandt: Wir haben zwar jetzt eine Holding, wollen aber nach wie vor eine dezentrale Struktur aufrechterhalten. So forciert sich die Personalabteilung der Holding zum Beispiel auf Themen, die markenübergreifend sind. Personalentwicklungen, die in einer Marke nicht umsetzbar sind, können so auf Gruppenebene für alle Marken funktionieren. Es ist wie in der Produktion: Die Personalabteilungen an jedem Standort arbeiten wie bisher eigenständig, bekommen aber jeweils eine strategische Aufgabe für den Konzern.

Die EHG ist damit wahrscheinlich einer der ganz wenigen Konzerne, der bei Zukäufen keine Synergien findet und für sich nutzen will.

Brandt: Ich habe schon einige Zukäufe gemacht in meinem Leben, und meiner Ansicht nach wird der Teil bei Zukäufen oft sehr überschätzt. Aber wir haben Vorteile - und die liegen vor allem im Einkauf, indem wir einfach größere Mengen bestellen und bessere Preise aushandeln können. Das ist entscheidend bei unserer Kostenstruktur: 70 Prozent sind Materialkosten.

Gilt das auch für Fiat-Chrysler und für Daimler, die beiden Autobauer, die Ihnen die Chassis liefern?

Brandt: Ja. Bei Fiat-Chrysler sind wir weltweit der größte industrielle Kunde.

Dann weiß Turin, wo Bad Waldsee liegt.

Brandt: Die wissen ganz genau, wo Bad Waldsee liegt. Von Fiat-Chrysler und Daimler kaufen wir jedes Jahr rund 55.000 Fahrzeuge, das ist eine Größenordnung, bei der ich auch mit großen Konzernen sprechen kann. Ich bekomme in Turin und Stuttgart immer einen Termin. Es hilft vor allem auch, wenn wir Sonderwünsche haben. So sprechen wir mit Turin gerade intensiv über alternative Antriebe.

Mit der Plattformstrategie bricht die EHG mit ihrer eigenen Geschichte: Unternehmensgründer Erwin Hymer hat den Wettbewerb zwischen einzelnen Marken angeheizt und befördert. Sein Credo war: Eine gesunde Rivalität nutzt den einzelnen Marken.

Brandt: Das stimmt. Erwin Hymer ließ die Marken autark agieren. Sie sollten sich auf dem Markt schlagen, und er hat sich nicht eingemischt, so lange sie zufriedenstellende Ergebnisse abgeliefert haben. Davon sind wir nun abgewichen. Wir positionieren nun jede Marke und richten Sie auf ein bestimmtes Preissegment und eine bestimmte Zielgruppe aus. Keine Marke ist im selben Preissegment und in derselben Zielgruppe unterwegs.

Einzig Niesmann + Bischoff scheint eine Sonderrolle zu haben.

Brandt: Ja, Niesmann + Bischoff ist eine Luxusmarke, quasi eine Manufaktur, die jeden Tag nur drei Fahrzeuge herstellt. Die haben wir auf keine Plattform genommen, weil einfach die Stückzahlen viel zu niedrig sind.

Es ist selten, dass ein Betriebsratschef die Arbeit seines Vorstandschefs so durchweg positiv beurteilt.

Eichendorff: Ich bin sehr lange im Unternehmen tätig und habe viel erlebt. In unserem lokalen 15-köpfigen Betriebsratsgremium verfügen wir zusammen über 400 Jahre Betriebserfahrung. Als Chef ist Martin Brandt ein alter Hase. Er verfügt über viel Erfahrung und Fachwissen. Nimmt die Menschen bei seinen Entscheidungen mit. Wenn er sich weiter so korrekt verhält, sich die Arbeitsbedingungen weiter verbessern und das Unternehmen weiter vorwärts kommt, hat er von mir grünes Licht. Die Nachhaltigkeit seiner Entscheidungen werden europaweit bei den Arbeitnehmervertretern und der Belegschaft sehr positiv wahrgenommen. Positiv beurteilen wir auch, dass der Konzern zurzeit unter der juristischen Beratung der früheren SPD-Justizministerin Herta Däubler-Gmelin Compliance-Regeln, also Richtlinien der guten Geschäftsführung, erarbeitet, die für den Vorstand genauso wie für den Mitarbeiter am Band gelten.

Für Sie sind mit dem Schwenk auf die Plattformstrategie also keine Risiken verbunden?

Eichendorff: Im Moment habe ich keine Bedenken. Zurzeit holen wir die Arbeit sogar wieder ins Unternehmen, die wir früher extern vergeben haben. Das ist positiv - vor allem, wenn man bedenkt, was in der Automobilindustrie da in den vergangenen Jahren so gelaufen ist. Das war ja nicht immer zur Freude der Betriebsräte.

Sie meinen die Leiharbeiter-Problematik und die Auslagerung an Subunternehmen?

Eichendorff: Ja, genau. Dass man Mitarbeiter mit schlechteren Konditionen für die gleiche Arbeit beschäftigt, das darf nicht sein. Das deutsche System der Leiharbeiter ist ein System, das die ärmsten der Armen ausbeutet. Unser Unternehmen ist im Vergleich zu Wettbewerbern in Bezug auf Leiharbeiter deutlich besser aufgestellt. Es werden viel weniger Leiharbeiter beschäftigt. Der Betriebsrat hat da seine Hausaufgaben gemacht. Trotzdem bin ich der Meinung, dass wir gar keine Leiharbeiter brauchen. Wir stellen hochkomplexe Produkte her und brauchen dafür hochspezialisierte Mitarbeiter.

Brandt: Da sind wir unterschiedlicher Meinung. Wir gleichen durch Leiharbeiter unsere saisonalen Produktionsschwankungen aus und können so den Personalbestand an die Auftragslage anpassen. Außerdem ist das System auch für die Mitarbeiter selber eine gute Sache, weil wir unsere Neueinstellungen über Leiharbeiter organisieren. Wir testen die neuen Mitarbeiter eine Zeitlang und übernehmen sie dann fest.

Wie viele Leiharbeiter gibt es bei der EHG?

Brandt: Im Juli belief sich der Anteil auf 12,7 Prozent bei einer Gesamtmitarbeiterzahl von 7176.

Was verdient ein Leiharbeiter bei der EHG im Vergleich zu einem Festangestellten?

Eichendorff: Er verdient 90 Prozent eines Festangestellten.

Spart die EHG Geld durch den Einsatz von Leiharbeitern?

Brandt: Nein, weil wir der Zeitarbeitsfirma mehr zahlen, als uns ein Festangestellter kostet. Wir erkaufen uns nur Flexibilität.

In diesen Tagen beginnt eine neue Tarifrunde. Die IG Metall wird wohl neben höheren Löhnen auch eine 28-Stunden-Woche für bestimmte Mitarbeitergruppen fordern. Wie beurteilen Sie die Forderung?

Eichendorff: Wie man an den Ausführungen von Martin Brandt sieht, gibt es keinen besseren Zeitpunkt für die Menschen, um mehr Geld zu fordern. Das zeigt unser Gespräch. Und auch die Forderungen in Richtung soziale Verantwortung des Arbeitgebers halte ich für absolut gerechtfertigt. Viele Menschen haben Kinder, viele Menschen müssen Angehörige pflegen, deshalb dürfen sich Arbeitgeber bei ihrer sozialen Verantwortung nicht hinter irgendwelchen Regularien verstecken.

Brandt: Ich halte die Forderung für falsch. Wir haben schon jetzt eine sehr niedrige Arbeitslosenquote und tun uns unheimlich schwer, überhaupt noch qualifizierte Leute zu finden. Mein Wunsch wäre es eher, wir gehen wieder auf die 40-Stunden-Woche – von mir aus bei vollem Lohnausgleich. Die 28-Stunden-Woche ist ein völlig falsches Signal.

Bei einer Lohnerhöhung werden Sie sich wohl leichter einigen, oder?

Brandt: Da einigt man sich eher als bei anderen Dingen. Aber auch da müssen wir vorsichtig sein. Im Gegensatz zu Wettbewerbern sind wir die einzigen, die nicht in Niedriglohnländern produzieren.

Sie spielen damit unter anderem auf Ihren Aulendorfer Konkurrenten Carthago an, der ein Werk in Slowenien hat.

Brandt: Ob das nun Carthago ist oder die Trigano-Gruppe, alle produzieren in Osteuropa. Deswegen müssen wir natürlich schauen, dass wir hier mit unserer Kostenstruktur zurechtkommen. Es gibt also Grenzen.

Wie sieht die Eigentümerfamilie Hymer die neue Strategie?

Brandt: Sie stehen voll dahinter. Wir haben alles mit Christian und Carolin Hymer, die beide im EHG-Aufsichtsrat sitzen, sowie dem Generalbevollmächtigten der Familie, Johannes Stegmaier, besprochen.

Im Sommer hat Finanzchef Klaus Rudolph die EHG nach nur 18 Monaten verlassen, auch davor gab es im Vorstand ein munteres Kommen und Gehen. Was ist der Grund?

Brandt: Ich glaube, die EHG ist in der Vergangenheit in die Automobil-Schublade gesteckt worden - und deshalb wurden oft Leute aus dieser Branche geholt. Aber wir sind anders. Bei uns geht es nicht sehr zentralisiert zu, nicht sehr formal. Bei uns müssen die Vorstände operativ arbeiten und ins Detail reingehen. VW baut im Jahr zehn Millionen Autos, die haben Roboter und Taktzeiten von unter einer Minute. Bei uns dauert das, was in Wolfsburg in 60 Sekunden passiert, eine Stunde. Leute aus der Autoindustrie haben es schwer, mit unserer Art der Arbeit zurechtzukommen. Das hat eben ab und an nicht gepasst.

 

Die Erwin-Hymer-Gruppe – Branchenprimus aus Oberschwaben

Die Gründung des Unternehmens datiert auf das Jahr 1957. Damals stieg Erwin Hymer gemeinsam mit dem Konstrukteur Erich Bachem in die Freizeitfahrzeug-Branche ein. Noch im gleichen Jahr entstand der Wohnwagen Troll, mit dem der Grundstein für die Erfolgsgeschichte der Firma gelegt wurde.

Heute ist die Erwin-Hymer-Gruppe (EHG) Europas größter Reisemobil- und Caravanhersteller. Im abgelaufenen Geschäftsjahr 2016/17 kletterten die Erlöse des Familienunternehmens aus Bad Waldsee (Landkreis Ravensburg), das weltweit rund 6000 Mitarbeiter beschäftigt, um satte 31 Prozent auf 2,1 Milliarden Euro – neben organischem Wachstum auch getrieben durch Akquisitionen (Roadtrek, Explorer Group).

55000 Freizeitfahrzeuge hat die Erwin Hymer Group von September 2016 bis August 2017 verkauft – ein Plus von 38 Prozent gegenüber dem Vorjahreszeitraum. Gewinnzahlen nennt die EHG traditionell zwar nicht, doch sei man mit dem Ergebnis „sehr zufrieden“, erklärt Unternehmenschef Marin Brandt.

Mit seinen insgesamt 21 Marken deckt die EHG alle Segmente des Caravaning- und Reisemobilmarktes ab – angefangen mit den Marken Sunlight und Carado im Einstiegsbereich, über Bürstner in der Mittelklasse bis hin zu Hymer sowie Niesmann und Bischoff im Premium- und Luxusklassesegment. Hinzu kommen Dienstleistungen rund um die Vermietung von Wohnmobilen und -anhängern (Rent Easy und McRent) sowie Freizeitzubehör (Movera). Die beiden umsatzstärksten Marken im Konzern sind Hymer (Bad Waldsee) und Dethleffs (Isny).

Das Unternehmen, das von 1990 bis 2013, dem Todesjahr des Firmengründers Erwin Hymer, an der Börse notiert war, ist seitdem wieder komplett im Besitz der Familie Hymer.

Ihr Kommentar wird nach einer kurzen Prüfung durch unsere Redaktion veröffentlicht.
Kommentare werden geladen
Mehr Themen