Das Anspruchsdenken von Mitarbeitern steigt

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 Elke Schlimbach (Jahrgang 1967) trainiert und coacht Führungskräfte seit mehr als 20 Jahren in den Themenfeldern Kommunikation
Elke Schlimbach (Jahrgang 1967) trainiert und coacht Führungskräfte seit mehr als 20 Jahren in den Themenfeldern Kommunikation und Kooperation. Sie begleitet und moderiert Innovations-, Beteiligungs- und Resilienzprozesse – sowohl mit Blick einzelne Personen wie auch auf die jeweiligen. Unternehmensstrukturen. Sie studierte in Deutschland, England und Italien Applied Linguistics (MA) und gründete 1998 die Kommunika GmbH, Achberg. (Foto: Fotostudio Jacobs)
Schwäbische Zeitung

Die Tuttlinger Cluster-Initiative Medical Mountains lädt am Donnerstag, 17. Januar, zu einem Personal-Symposium in die Stadthalle ein. Dabei geht es um die Digitalisierung, das agile Arbeiten und die zunehmende Flexibilität, der sich die Unternehmen nicht nur der Medizintechnik-Branche ausgesetzt sehen. Unser Redakteur Christian Gerards sprach im Vorfeld mit Elke Schlimbach von der Kommunikationsagentur Kommunika. Sie spricht beim Symposium zum Thema „Wie die Personalarbeit sich zum People-Management wandelt – wertschätzende Personalführung“.

Frau Schlimbach, wie hat sich der Anspruch der Mitarbeiter in Sachen Personalführung verändert?

Das ist eine schwierige Frage, weil wir es mit sehr unterschiedlichen Veränderungen zu tun haben – je nachdem wie alt die Mitarbeiter sind, von denen wir sprechen und in welchem Umfeld sie groß geworden sind. Grundsätzlich können wir sicher sagen, dass seit der Nachkriegszeit das Anspruchsdenken von Mitarbeitern stark gewachsen ist. Ich nenne drei Punkte, an denen sich die Veränderungen einfach festmachen lassen: Mitarbeiter sind gebildeter geworden und sind sich ihrer hohen Bildung und ihrer sogenannten Skills zunehmend bewusst; unser Wohlstand und unsere Möglichkeiten sind immer weiter gewachsen: Die jetzt aufstrebende Generation Z hat zum Teil das Problem, nicht zu wissen, was sie machen soll, weil es so viele Möglichkeiten gibt; wir sind um ein Vielfaches digitaler geworden, kommunizieren komplett anders und können Wissen viel einfacher abrufen als das früher der Fall war. Und – und das ist wohl die größte Herausforderung von Unternehmen – die Geburtenrate der jungen Generation Z ist deutlich schwächer als die der vorherigen Generationen. Das heißt, in Zukunft können es sich Mitarbeiter einfach leisten, hohe Ansprüche zu stellen, weil sie schlicht und ergreifend gebraucht werden.

Studien zeigen, dass bei Kündigungen das schlechten Arbeitsumfeld entscheidener ist als die Bezahlung. Wie erklären Sie das?

Weil Arbeitszeit Lebenszeit ist – und die wollen wir so gut und angenehm wie möglich verbringen. Hinzu kommt, dass es uns wie eben schon erwähnt, im Verhältnis wirtschaftlich ja weitestgehend gut geht. Anders ist das bei einem schlechten Arbeitsumfeld. Das führt schnell zu dem Gefühl, nicht ausreichend gesehen und wertgeschätzt zu werden. Gerade auch, weil es in einem negativen Umfeld oft wenig oder wenig respektvolle Kommunikation gibt. Kommunikation und Feedback sind aber für die allermeisten Menschen extrem wichtig, um sich wohl zu fühlen.

Wie viel Feedback ist denn nun richtig?

Immer mal wieder zwischendurch - und darüber hinaus regelmäßig über offizielle Termine, die Mitarbeitenden ganz gezielt in den Fokus stellen. Diese Mischung macht es letztlich aus. Und ich denke, es ist auch wichtig, den Begriff Feedback sehr weit zu denken und auch Projekttermine und Besprechungen einzubeziehen. Letztlich bietet jede Form eines regelmäßigen Austauschs im Team und von Führungskraft zu Mitarbeiter Möglichkeiten, sich zu reflektieren - über Rückmeldungen zur eigenen Arbeit, zur Person und zu den alltäglichen Herausforderungen und Erfolgen. Erfahrungsgemäß trägt das enorm zur Personalzufriedenheit bei.

Gibt es ein Zuviel an Lob, das sich dann als Element der „wertschätzenden Personalführung" abnutzt?

Wenn Lob beispielsweise floskelhaft oder gar nicht ernst gemeint ist, dann ist es sicherlich kontraproduktiv. Mitarbeiter haben in aller Regel ein sehr gutes Gespür für die Ehrlichkeit und Ernsthaftigkeit ihrer Führungskräfte. Sollten Sie aber auf das typisch schwäbische „Nicht geschimpft ist gelobt genug“ ansprechen, sollten moderne Führungskräfte darüber längst hinaus sein. Das ist meines Erachtens doch noch sehr „Dinosaurier-Style“ und eindeutig überholt. Im Gegenteil, man weiß heute, dass der Blick auf die Erfolge nicht nur die Motivation, sondern auch die Leistungsfähigkeit von Menschen steigert.

Was muss eine Führungskraft heute im Zeitalter von Digitalisierung und Agilität vor allem mitbringen? Der Experte ist nicht unbedingt der beste Chef …

Absolut richtig. In der modernen Führung wird die Fachkompetenz durch die Prozesskompetenz abgelöst. Prof. Peter Kruse von der Universität Bremen hat das treffend ausgedrückt, als er gesagt hat, dass die Zeit der hierarchisch hochstehenden „Vordenker“ vorbei sei. Das ist auch meine Erfahrung. Heute muss eine Führungskraft in erster Linie das eigene Team zum selbstverantwortlichen Umgang bis hin zur Selbstentwicklung aller notwendigen Kompetenzen befähigen. Experte der operativen Umsetzung sollte das Team und nicht die Führungskraft sein. Der Chef moderiert das Team durch Einbeziehung aller zur Verfügung stehenden Stärken und Ressourcen und führt es zur höchstmöglichen Leistungsfähigkeit. Dabei gibt eine Führungskraft Orientierung vor und schafft die Rahmenbedingungen für die notwenigen Umsetzungen.

Gibt es auch Grenzen in der Personalführung, die man nicht überschreiten sollte?

Unbedingt: Macht, autoritäres Verhalten und der Verlust von Augenhöhe nenne ich hierbei in einem Atemzug. Darüber hinaus warne ich gleichermaßen vor einem vermeintlich kollegialen Führungsstil, der Mitarbeitern das Denken abnimmt und hilft, ohne zu klären, ob Hilfe erforderlich oder gewünscht ist. Beide genannten Führungsstile führen letztlich dazu, dass Mitarbeiter entmündigt, ideenlos und oft auch frustriert reagieren. Und im Gegenzug führen sie übrigens oft auch zu stark belasteten, wenn nicht überlasteten Führungskräften. Für die Innovationskraft eines Unternehmens ist das der Supergau.

Top-down oder Bottom-up? Oder besser ein Mix? Was ist denn nun richtig?

Ich plädiere für ein Sowohl-als-auch. Das hängt von der Historie eines Unternehmens ab. Wenn ein Unternehmen über Jahrzehnte erfolgreich Top-down geführt worden ist, macht es wenig Sinn, von einem auf den anderen Tag auf Bottom-up umzustellen, auch wenn agile Zeiten eine umfassende Mitarbeiterbeteiligung einfordern. Ein solches Unternehmen würde an so einer radikalen Veränderung zerbrechen. Hinzu kommt, dass bei den meisten Unternehmen der Top-down-Führungsstil noch tief im Rückenmark verankert ist. Es braucht seine Zeit, das zu verändern. Ich rate dazu, die Führungskultur immer individuell an den Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens zu orientieren. Aber ich will schon darauf hinweisen, dass Top-down sicher nicht unsere Zukunft darstellen wird. Dazu ist die Arbeitswelt viel zu komplex geworden. Das können Führungskräfte heute gar nicht mehr leisten. Aber: Studien belegen, dass Mitarbeiter sich nach wie vor Führungskräfte und deren Entscheidungskompetenz wünschen. Und das wird stärker werden mit der Generation Z, die sich wenig gewillt gibt, Führung zu übernehmen.

Wie erkennt eine Führungskraft die Stärken der Mitarbeiter richtig, um sie richtig führen zu können?

Das geht über dieselben Prinzipien, die agile Arbeitsmethoden für sich in Anspruch nehmen: Zuhören, Beobachten, ein Problem aus der Perspektive des anderen betrachten, verstehen wollen und reflektieren. Führungskräfte sind dazu aufgefordert, sich den Wert ihrer Mitarbeiter im wahrsten Sinne des Wortes Stück für Stück zu erarbeiten. Das ist nicht einfach und es braucht Geduld und Empathie.

Wie wichtig ist es, dass Hindernisse, die den Arbeitsalltag erschweren, ausgeräumt werden?

Es ist der Kern einer erfolgreichen modernen Führung. Wertschätzende Personalführung ist nichts anderes, als Räume zu eröffnen, „Überflüssiges“ und Hinderliches aus dem Weg zu räumen, notwendige Strukturen zu schaffen und beständig aus Erfahrungen und Fehlern zu lernen.

Scrum? Cocreation? Collaboration? Es gibt viele Begriffe, die in der modernen Arbeitswelt Einzug gehalten haben und die Zusammenarbeit fördern sollen. Ist das ein Weg zu mehr Mitarbeiterzufriedenheit oder ein Weg, die Kollegen zu verunsichern?

Ich will nicht verhehlen, dass Scrum, Cocreation und Collaboration wie die meisten Facetten einer agilen Unternehmenswelt zunächst einmal Unsicherheiten mit sich bringen. Schlicht und ergreifend deshalb, weil der Mensch in aller Regel nun einmal auf das allermeiste Neue verunsichert reagiert. Das Faszinierende an allen genannten Methoden ist neben der grundsätzlichen Mitarbeitereinbindung aber sicher die Konzentration auf kleine überschaubare Prozessschritte und das Sichtbarmachen von Veränderung. Das führt dazu, dass die eigene Arbeit für Mitarbeiter aller Ebenen und Aufgabenbereiche nachvollziehbar und anschaulich wird. Es wird erkennbar, wo wer seinen Beitrag leistet – und zwar letztlich für alle. Damit entsteht eine hohe Sichtbarkeit des Einzelnen, und das wiederum führt zu Zufriedenheit und vor allem psychologischer Sicherheit.

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