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Alno-Pleite: Jetzt spricht der Ex-Chef

Max Müller weist die Vorwürfe der Hastors zurück – Bosnische Unternehmerfamilie stieg 2016 beim Pfullendorfer Küchenbauer ein und will früheren Vorstand verklagen

Der frühere Alno-Chef Max Müller: „Tahoe hat immer noch mehr Leute gebracht, die noch weniger verstanden haben. Das Chaos wurde immer größer.“
Der frühere Alno-Chef Max Müller: „Tahoe hat immer noch mehr Leute gebracht, die noch weniger verstanden haben. Das Chaos wurde immer größer.“
dpa

Ravensburg sz Der Streit zwischen Alno-Chef Max Müller und den Investoren rund um die Unternehmerfamilie Hastor hat den Pfullendorfer Küchenbauer im Sommer in den endgültigen Ruin getrieben. Nun, kurz nach der Ankündigung der englischen Finanzgesellschaft Riverrock, das Unternehmen doch noch retten zu wollen, erklären die Bosnier, Müller und dessen Team auf Schadenersatz verklagen zu wollen. Im Interview mit Benjamin Wagener weist der 72-jährige Schweizer die Angriffe der Hastors auf Schärfste zurück.

Herr Müller, seit Mai 2016 bittet die „Schwäbische Zeitung“ Sie um ein Interview. Warum sprechen Sie jetzt mit uns?

Ich hatte mich auf Alno konzentriert und schlicht keine Zeit für umfangreiche Pressearbeit. Als sich die Entwicklung mit der Insolvenz dann überschlug, wollte ich mich eigentlich gar nicht mehr zu Alno äußern. Aber jetzt nimmt das alles eine Richtung, die nicht in Ordnung ist. Die Hastors sagen, wir hätten sie getäuscht und betrogen. Das ist schlicht nicht wahr. Ich bin der Meinung, dass ich das richtigstellen muss. Gott sei Dank übernimmt nun Riverrock, und die Hastors sind endgültig raus.

Der Streit zwischen Ihnen und dem früheren Vorstand von Alno und den Hastors, die über die Investmenttochter Tahoe ihres Unternehmens Prevent in Pfullendorf eingestiegen sind, hat den Küchenbauer endgültig in den Ruin geführt. Wie kam der Kontakt überhaupt zustande?

Die Hastors sind auf uns zugekommen mit dem Ziel, ihr unternehmerisches Engagement zu diversifizieren. Sie wollten die Abhängigkeit von der Automobilindustrie reduzieren und sich ein zweites Standbein im Möbelbereich aufbauen – und möglichst schnell einen substanziellen Umsatz machen. Das war natürlich mit Alno möglich, wir hatten ja ein Umsatzniveau von 500 Millionen Euro.

Wie hat sich die Situation bei Alno kurz vor dem Einstieg der Hastors dargestellt?

Wir waren auf einem guten Weg. Der Auftragseingang im ersten Halbjahr ließ sich gut an. Die Zahlen waren in Ordnung, und deshalb war der Ausblick vom Vorstand auch positiv. Das haben wir ja auch mit dem Halbjahresbericht Ende August 2016 so veröffentlicht.

Warum brauchten Sie denn dann die Hastors noch?

Wir planten eine Kapitalerhöhung. Ferner sollten erhebliche Schulden in Eigenkapital umgewandelt werden, und zudem brauchten wir Geld für Zukunftsinvestitionen. Die Bafin hatte diesen Schritt bereits genehmigt. Da haben sich die Hastors gemeldet und vorgeschlagen, wir sollten auf die Kapitalerhöhung verzichten, weil sie gerne einsteigen und diesen Part übernehmen würden.

Wie viel Geld brauchten Sie für die Zukunftsinvestitionen?

35 Millionen Euro.

Gab es Regelungen, dass Sie als Vorstandschef eine sogenannte „Finders Fee“ erhalten, wenn Sie einen Investor finden, der das benötigte Kapital bereitstellt?

Diese Aussage von Tahoe ist falsch. Es gab keine „Finders Fee“. Es gab eine ergänzende Vereinbarung, die vom Aufsichtsrat beschlossen wurde, dass die East West Finance AG für ihren Aufwand entschädigt wird, um den von Tahoe verlangten sehr komplexen Aktionärspoolvertrag zustande zu bringen. Dafür mussten mehrere Aktionäre und ein M&A-Spezialist eingebunden sowie Rechtsanwälte beauftragt werden. Das alles wurde von East West Finance durchgeführt.

Wie hoch war dieser Bonus? Haben Sie das Geld erhalten?

Es war kein Bonus. Der Vertrag sah vor, dass alle mit dem Poolvertrag entstehenden Kosten komplett von der East West Finance übernommen werden. Ferner sollte vertragsgemäß bei Erfüllung aller Punkte des Poolvertrags die East West Finance eine Aufwandsentschädigung von 850 000 Euro erhalten. Bis heute wurde keine Entschädigung bezahlt, und die East West Finance ist auf hohen Kosten sitzen geblieben.

Ist das aus Ihrer Sicht legitim, wenn ein Vorstandschef solch einen Bonus erhält? Gehört das nicht sowieso zu seinen Aufgaben?

Verzeihung, aber mir ist der richtige Begriff wichtig: Es war kein Bonus. Davon abgesehen gehört es nicht zu den Aufgaben eines Vorstands, einen Poolvertrag zustande zu bringen, zumal wie von Tahoe verlangt. Diese Tätigkeiten nehmen üblicherweise M&A-Beratungsunternehmen und ein Team von Juristen wahr. Zwangsläufig sind damit Kosten verbunden.

Wie gingen die Gespräche weiter?

Wir haben uns zu vier oder fünf Verhandlungsrunden getroffen – und wir von Alno waren uns mit dem Tahoe-Geschäftsführer Mensur Sacirovic handelseinig. Ausgemacht war, dass wir auf die Kapitalerhöhung verzichten, stattdessen die Hastors zunächst mit einem Darlehen einsteigen und sich langfristig engagieren. Über einen Aktionärspoolvertrag sollten sie Miteigentümer von Alno werden. Ich war nur irritiert, dass ich nie ein Mitglied der Familie Hastor getroffen habe.

Warum haben die Hastors die Kapitalerhöhung abgelehnt?

Sie wollten langfristig die Mehrheit und Macht über Alno. Und sie planten schon damals ein Übernahmeangebot. Mit einer Kapitalerhöhung wäre ihnen die Machtübernahme nicht möglich, weil zu teuer gewesen.

Haben die Hastors dieses Ziel von Anfang an so klar kommuniziert?

Ja, das war alles vertraglich auch so festgelegt. Es gibt einen Aktionärspoolvertrag, der regelt, dass die Hastors die Mehrheit im Aufsichtsrat haben, im Vorstand vertreten sein und ein Übernahmeangebot machen wollen.

War das für Sie in Ordnung?

Das war in Ordnung. Das haben wir vertraglich vereinbart, und mir war daran gelegen, dass Alno einen weiteren guten und langfristigen Aktionär bekommt. Wenn ich Verträge unterschreibe, dann halte ich mich auch dran.

Wie haben die Hastors die Lage und Ihre Angaben zur Situation von Alno überprüft?

Mich hat von Anfang an total irritiert, dass die Hastors keine sogenannte Due Diligence, also eine gründliche Prüfung der Risiken, gemacht haben. Allein der Börsenprospekt für die Kapitalerhöhung mit seinen 350 Seiten zählte alle möglichen Risiken auf. Dazu wurde keine Frage gestellt. Die haben sich zwar die Werke und die Standorte angeschaut, aber eine gründliche Prüfung blieb aus.

Die Hastors erklären, dass sie ihre Entscheidung, bei Alno einzusteigen, auf die Prognose von Juni 2016 gründeten, nach der Alno 2016 bei einem Umsatz von 564 Millionen Euro einen operativen Gewinn von 18 Millionen Euro erwirtschaften wird. Die Zahlen seien im Juni aber schon nicht mehr gültig gewesen. Ist das richtig?

Das war die Hochrechnung von Juni 2016 – und natürlich war die zu dem Zeitpunkt noch gültig. Wir sind davon ausgegangen, diese Zahlen im Lauf des Jahres erreichen zu können. Im vierten Quartal hat sich der Küchenmarkt dann aber extrem abgekühlt. Der deutsche Markt, eben noch mit einem Wachstum wie seit zehn Jahren nicht mehr, war plötzlich stark rückläufig.

Die Hastors werfen Ihnen „aktive Fehlinformation“ vor, Sie sollen vor allem im zweiten Halbjahr die Investoren über das Ausmaß der Krise getäuscht haben?

Wir haben Tahoe immer und zu jedem Zeitpunkt die aktuellen Ist-Zahlen mitgeteilt. Sie waren immer gültig und auf dem neuesten Stand. Wir sind eine Publikumsaktiengesellschaft, wir unterliegen strengen Pflichten hinsichtlich Veröffentlichungen und Transparenz. Daran haben wir uns zu meiner Zeit als Vorstand bei Alno immer gehalten.

Im Oktober 2016 soll es bei einem Treffen in einem Hotel in Zürich einen heftigen Streit gegeben haben wegen der aus Sicht der Hastors falschen Zahlen. Worum ging es da?

Das war kein Streit. Aufgrund der aktuellen Geschäftsentwicklung und weiteren Irritationen mit den Hastors haben wir Mensur Sacirovic Ende Oktober am Flughafen Zürich getroffen und ihm angeboten, das geplante Übernahmeangebot und alle Verträge wieder rückabzuwickeln. Nach einer telefonischen Rücksprache mit den Hastors hat er das aber abgelehnt.

Am Ende des Jahres schrieb Alno einen Verlust von 17,5 Millionen Euro bei einem Umsatz von unter 500 Millionen. Wann haben Sie die Hastors über diese Zahlen informiert?

Wie gesagt, wir haben immer und zu jedem Zeitpunkt über Veränderungen umgehend informiert und die neuesten Zahlen gemeldet.

Warum hat Alno aus Ihrer Sicht die anvisierten Zahlen nicht erreicht?

Das letzte Quartal 2016 lief überraschend schwach, der deutsche Küchenmarkt brach im Oktober 2016 regelrecht zusammen. Das hatte unser Vertrieb nicht vorhersehen können. Da sind einige Aufträge nicht gekommen, bei zwei, drei Auslandstöchtern, unter anderem in China und in der Schweiz, sind Projekte verschoben worden.

Wie haben die Hastor im Unternehmen agiert?

Das Tahoe-Management hat den Aufsichtsrat praktisch bedroht, wenn sie nicht zurücktreten, dann organisieren sie eine außerordentliche Hauptversammlung und wählen sie ab. Der Aufsichtsrat war aber der Meinung, dass man das Gremium schrittweise neu zusammensetzen sollte, um das Fachwissen nicht auf einen Schlag zu verlieren.

Wie lief es mit dem operativen Vorstand?

Alle Personalentscheidungen waren fragwürdig. Den Finanzvorstand auszuwechseln, ohne dass man in so einem komplexen Unternehmen eine vernünftige Übergabe macht, ist grenzwertig. Das hat sich ja dann auch gezeigt. Der von Tahoe eingesetzte Vorstand Christian Brenner war zum Beispiel gar nicht in der Lage, einen vernünftigen Jahresabschluss fertigzustellen. Die Zahlen für 2016 waren Ende Juni 2017 noch nicht da.

Sie meinen, die von Tahoe eingesetzten Manager hatten die betriebswirtschaftliche Führung von Alno nicht im Griff?

Ja. Christian Brenner und sein Team waren völlig überfordert.

Warum kam Anfang 2017 die Produktion so ins Stocken?

Die Hastors haben Produktionsmanager aus der Automobilindustrie eingesetzt. Mir war von Anfang an klar, dass deren Methoden in der Küchenindustrie nicht funktionieren. In der Küchenindustrie sind die Zulieferer meist Mittelständler, Lieferungen Just-in-Time sind herausfordernd. Die Küchenindustrie gleicht dies mit ihrem Warenlager aus. Die Hastors haben die Warenlager in zwei Wochen um 15 Millionen Euro reduziert – und haben mir nicht geglaubt, dass die Produktion nachher ins Stocken kommt, weil einfach keine Teile mehr da sind. Wir haben während meiner Zeit nie Fehlteile gehabt, wir hatten vielmehr in den vergangenen sechs Jahren eine Auslieferquote von 98 bis 99 Prozent – keine Fehlteile und Reklamationen. Von Januar 2017 an ist aber praktisch keine Küche mehr komplett rausgegangen.

Wir haben die Hastors reagiert?

Indem sie noch mehr Leute gebracht haben, die noch weniger verstanden haben. Das Chaos wurde immer größer.

Im Frühjahr sind auch Sie ausgeschieden, wie kam es dazu?

Einen großen Streit gab es im Februar, als die Hastors das Finanz- und Rechnungswesen nach Bosnien auslagern wollten. Ich war nicht grundsätzlich gegen diese Auslagerung, aber das hätte man nach und nach innerhalb von sechs Monaten machen müssen. Doch die Tahoe-Manager meinten, es besser zu wissen. Die haben Ende Februar die Leute nach Hause geschickt und das Finanz- und Rechnungswesen nach Bosnien verlagert. Und jetzt ist immer noch keiner so richtig in der Lage zu sagen, wer Alno was schuldet. Als ich dann gesehen habe, wie Tahoe mit den Zulieferern umgegangen ist, war klar, so konnte ich nicht mehr arbeiten. Da wollte ich nicht mehr mitmachen.

Sind Sie freiwillig gegangen?

Ja.

Haben Sie eine Abfindung kassiert?

Ich habe einen Auflösungsvertrag geschlossen und auf einen großen Teil der Abfindung verzichtet. Aber die Zahlung, die wir vertraglich vereinbart hatten, ist nie erfolgt. Ich habe das Gehalt von Mai noch bekommen, und danach kam nichts mehr. Wir hatten vertraglich vereinbart, was monatlich zu zahlen ist, und das wurde nicht eingehalten. Aber das ist typisch. Die Hastors unterschreiben Verträge – auch mit Lieferanten – und halten sie nicht.

Sind Sie an First Epa beteiligt?

Nein. Ich bin zwar in Kontakt mit Ipek Demirtas und berate sie, an First Epa beteiligt bin ich aber nicht.

Wie ist das Verhältnis zwischen Ihnen und Ipek Demirtas?

Ich schätze sie sehr. Sie ist sehr kompetent und war eine der besten Finanzchefinnen, die Alno je gehabt hat.

Hatten Sie die Hoffnung, dass Sie über Ipek Demirtas und die von ihr gegründete First Epawieder bei Alno einsteigen können?

Ich bin jetzt 72. Für mich kommt das nicht mehr infrage. Sie hätte mich vielleicht beteiligt, aber operativ war es für mich zu Ende.

Sie haben in den vergangenen Wochen und Monaten trotzdem noch um eine mögliche Lösung für Alno gekämpft. Sie waren in China unterwegs, um doch noch einen Käufer zu finden.

Ja, das stimmt. Ich habe das alles gemacht, weil es jammerschade wäre, wenn so ein Unternehmen vom Markt verschwinden würde. Alno ist ein Küchenhersteller mit viel Potenzial.

Waren Sie auch an der Riverrock-Lösung beteiligt?

Ich habe dem designierten Geschäftsführer Andreas Sandmann geholfen und mehrfach mit Riverrock-Chef Jason Carley geredet, ihm auch einige Lieferanten vermittelt, die die Lösung unterstützen und Kredite zur Verfügung stellen.

Warum liegt Ihnen Alno so am Herzen?

Die Leute in Pfullendorf sind unglaublich gut, loyal, treu, die haben einen fantastisch guten Job gemacht. Ich habe einfach tiefe Verbundenheit mit ihnen. Sie haben in vielen schwierigen Situationen Unglaubliches geleistet.

Wenn Sie auf Ihre sechs Jahre als Vorstandschef zurückblicken. Warum haben Sie die Probleme bei Alno nicht in den Griff bekommen?

Die Produktion und die Logistik waren im Vergleich zu den Konkurrenten noch lange nicht so gut, wie sie hätten sein müssen. Da waren wir auf der Suche nach Hilfe. Deshalb war ich auch der Meinung, dass die Hastors die richtigen Investoren seien: Die haben gesagt, wenn wir etwas können, dann Produktion und Logistik.

Sie haben auch privat viel Geld in Alno gesteckt. Wie viel war es und hat sich das ausgezahlt?

Ja, ich habe viel investiert. Und ich habe das meiste davon verloren. Das war der größte Verlust in meinem Leben. Mehr als 80 Prozent meines investierten Vermögens ging verloren.

Wie viel Geld haben Sie genau verloren?

Es sind Millionen.

Es standen immer wieder Vorwürfe im Raum, dass Sie die Rolle des Vorstandsvorsitzenden mit der Rolle des Investors vermischt haben.

Die Vorwürfe kenne ich. Wir sind eine Aktiengesellschaft – und immer, wenn es um Geschäfte ging, in die eine meiner Firmen involviert war, musste der Aufsichtsrat, der unabhängig ist, zustimmen. Jede Vereinbarung, die es mit mir oder einer meiner Firmen gibt, wurde vom Aufsichtsrat genehmigt und unterschrieben.

War der Aufsichtsrat von Alno unabhängig und ist seinen Pflichten nachgekommen, Sie als operativen Vorstand unabhängig und vollständig zu kontrollieren?

Ich habe selten einen so unabhängigen Aufsichtsrat gesehen. Die meisten Aufsichtsräte hatten keine wirkliche Beteiligung. Insofern, unabhängiger geht es nicht. Außerdem waren das gestandene und erfahrene Geschäftsleute. Und es gab jedes Jahr eine Prüfung, ob der Aufsichtsrat seinen Job ordnungsgemäß ausführt, da wurde sehr genau hingeschaut.

Hat der Aufsichtsrat Henning Giesecke Beratungsverträge mit dem Unternehmen gehabt?

Das weiß ich nicht. Es könnte sein, dass er mal ein oder zwei Mandate gehabt hat.

Es soll ein Darlehen von Whirlpool an Alno über 8,1 Millionen Euro gegeben haben, das haben Sie zum Nominalpreis übernommen. Sie sollen dafür jedoch kein Geld bezahlt, sondern nur die Zinsen von drei Prozent übernommen haben. Von der Alno erhielten Sie aber Zinsen von sechs Prozent.

Ich habe Darlehen im Unternehmen gehabt. Eine Zeit lang waren die Zinsen bei sechs Prozent wie bei allen anderen Darlehen, und vor einem Jahr haben wir vereinbart, dass wir den Zins von sechs auf drei Prozent reduzieren.

Können Sie als Vorstandsvorsitzender und als Unternehmer sagen, dass Sie sich nie an Alno bereichert haben?

Ja, das kann ich sagen. Es wäre auch strafbar. Bereicherung bedeutet „ohne Gegenleistung“. Wenn ich eine persönliche Bürgschaft abgebe, empfinde ich es als legitim, auch eine Entschädigung zu erhalten. Ich betone es noch mal: All diese Geschäfte wurden vom Aufsichtsrat genehmigt, und für alle Vereinbarungen gibt es Verträge. Man sollte auch mal fragen, welcher Vorstand gibt für ein Unternehmen eine private Bürgschaft? Wer bringt sich derart mit all seinem privaten Vermögen ein? Ich habe in meinem Leben jedenfalls noch nie so viel gearbeitet wie in den rund sechs Jahren, um Alno auf Kurs zu bringen. Viel ist gelungen, manches – besonders in der relativ leichten Rückschau – hätte ich vielleicht besser machen können. Aber ich habe nicht aufgegeben für Alno zu kämpfen, solange ich das Ruder in der Hand hielt.

Insolvenzverwalter Martin Hörmann hat erklärt, dass im Laufe seiner Recherchen viele fragwürdige Geschäfte und Verträge bei Alno aufgetaucht sind, er spricht von Sonderaktiva, die er auf die Frage prüfen muss, ob Gläubiger geschädigt wurden. Befürchten Sie da etwas?

Nein, überhaupt nicht. Ich habe keine Bedenken.

Die Hastors haben angekündigt, die Verträge über ihren Einstieg bei Alno anzufechten und die für die Verträge verantwortlichen Vorstände auf Schadenersatz zu verklagen. Haben Sie dazu bereits Post bekommen?

Nein, Post noch nicht. In der Zeitung war aber dazu etwas zu lesen.

Wie werden Sie auf eine solche Klage reagieren? Werden Sie Ihrerseits vor Gericht gehen?

Ich werde eine eventuelle Klage und daraus resultierende Schritte genau prüfen.

 

Rückblick: Alnos Gang vor die Hunde

Der Küchenbauer Alno aus Pfullendorf (Kreis Sigmaringen) kämpft seit dem Börsengang mit Problemen – nur in drei Jahren schrieb das Unternehmen keine Verluste. Die Auseinandersetzung zwischen dem früheren Vorstandsvorsitzenden Max Müller und seiner Finanzchefin Ipek Demirtas auf der einen und der bosnischen Unternehmerfamilie Hastor auf der anderen Seite, die 2016 bei Alno einstieg, trieb den Konzern endgültig in den Ruin.

Nach Angaben von Müller und Demirtas war Alno aber im Frühjahr 2016 auf einem „guten Weg“. Ein Plan zur Entschuldung durch eine Kapitalerhöhung war genehmigt, dazu sucht man einen Investor, der 35 Millionen Euro für Zukunftsinvestitionen gibt. In dieser Phase kam der Kontakt zu den Hastors zustande, die einige Wochen später vor allem wegen des Lieferboykotts ihres Unternehmens Prevent, der die Produktion bei VW lahmlegte, bekannt werden sollten.

Nach ersten Gesprächen einigen sich Müller und Demirtas mit Managern von Tahoe, der Investmentgesellschaft von Prevent, darauf, die Kapitalerhöhung nicht weiterzuverfolgen. Stattdessen gewährt Tahoe Alno mehrere Darlehen in Höhe von 35 Millionen Euro, übernimmt ein Aktienpaket von 14,08 Prozent und sichert sich über eine Stimmrechtsvereinbarung weitere Anteile. Im Oktober kontrolliert Tahoe 33,25 Prozent von Alno und baut die Anteile bis Dezember auf mehr als 40 Prozent aus. Mehrere Aufsichtsratsmitglieder werden durch Tahoe-Manager ersetzt, im Dezember entlässt der neue Investor Finanzchefin Demirtas.

Nach Angaben von Tahoe-Chef Mensur Sacirovic haben die Hastors ihr Einsteigen bei Alno auf die Prognose vom Juni 2016 gegründet, nach der Alno 2016 bei einem Umsatz von 564 Millionen Euro einen operativen Gewinn von 18 Millionen Euro erzielen werde. Alno schrieb am Ende jedoch einen Verlust von 17,5 Millionen Euro bei einem Umsatz von weniger als 500 Millionen Euro. Tahoe wirft Müller und Demirtas vor, sie über das Ausmaß der Krise nicht informiert und falsche Zahlen mitgeteilt zu haben. Bereits im Mai sei klar gewesen, dass die Juni-Zahlen nicht zu erreichen gewesen wären. In einem Brief, der der „Schwäbischen Zeitung“ vorliegt und von Müller und allen übrigen Vorständen unterzeichnet worden ist, wird Tahoe noch im Oktober bestätigt, dass die Zahlen erreicht werden.

Zudem beschuldigt Tahoe insbesondere Müller, sich bei seinem Engagement persönlich bereichert zu haben. Unter anderem geht es um Aufträge von Alno für diverse Fimen Müllers, einen im Raum stehenden persönlichen Bonus für Müller, wenn er einen Investor für Alno findet, sowie ein Darlehen an Alno, das Müller vom US-Konzern Whirlpool übernommen hat und dafür höhere Zinsen von Alno kassieren soll, als er an Whirlpool zahlt. Tahoe hat nun angekündigt, die Kaufverträge anzufechten und von Müller Schadenersatz zu verlangen.

Im Frühjahr 2017 spitzte sich die Krise bei Alno zu: Weil Tahoe auf eine Just-in-time-Produktion umstellte und die Lagerbestände herunterfuhr, gab es nicht mehr genug Bauteile für die Produktion. Alno begann, unvollständige Küchen auszuliefern.

Im März gründet Demirtas in Liechtenstein die First Epa Holding, kauft Forderungen von Alno-Gläubigern auf, um die Kontrolle beim Küchenbauer zurückzugewinnen. Doch Alno geht in die Insolvenz. Die Bemühungen um einen Verkauf scheitern, nur die Tochter Pino in Sachsen-Anhalt findet in Nobilia einen Käufer. Im November beendet der Insolvenzverwalter den Verkaufsprozess und beginnt mit der Abwicklung. Drei Wochen später kauft der britische Investor Riverrock Alno und plant, die Produktion im Januar wieder aufzunehmen.

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